что его точка зрения была лиш ь
одной из м н о ги х, то унидел бы
и другое — что оказался в центре
борьбы мнении.
Влияние на поступки. Понять, ка-
кие именно схлестнулись мнения, —
полдела. Н уж но еще просчитать,
кто победит в конечном счете. Эго
зависит от многих факторов: куль-
тур!.] компании, ее целей и полити-
ки, норм, неизбежных интриг. Как
писал психолог и философ Уиль-
ям Джеймс, «в умах людей сильнее
всего запечатлеется тот взгляд на
веши, который в итоге возобладает
над остальными». То есть руководи-
телю нужно понять, у какой точки
зрения больше всего шансов побе-
дить и повлиять на образ мыслей
и поведение людей.
Если бы Питер дал себе труд вник-
нуть в конф ликт Кэтрин и Лайзы,
он увидел бы проблему «семья —
работа» в масштабе всей ком па-
нии. Для Питера и Кэтрин необхо-
димость совмещать семью и работу
означала одно: хроническую уста-
лость, ощущение, что, хотя разры-
ваешься на части, ничего не успе-
ваешь. Но для молодых бездетных
сотрудников Бауег М к п ж о гМ про-
тиворечие интересов семьи и рабо-
ты представало в другом свете: им
то и дело приходится засиживаться
допоздна, делая работу за своих
обрем ененны х семьями коллег.
И они, особенно в условиях аврала,
вовсе не думали, что семья — это
самое ценное для каждого.
Ф орм ирование -истины -. Глав-
ное в работе руководителя — пла-
нирование. Он должен предвидеть,
как будут развиваться собы тия,
а не ждать, когда назреет кризис.
То же самое касается и моментов,
которы е м о гу т стать судьбонос-
ны ми для больш их групп людей.
Происходящее в отдельно взятом
коллективе следует рассматривать
ка к часть более масш табных со-
бытий. Хорошие руководители не
ждут, когда грянет гром, а прини-
мают важные решения еще до того,
как жизнь поставит их перед тяже-
лым выбором. Уильям Джеймс го-
ворил: «Истинность идеи не есть ее
постоянное свойство. Идея стано-
вится истинной, если такой ее де-
лает реальность. Истинность при-
обретается в ходе событий, поэтому
это процесс, а не данность». Чтобы
возобладала та или иная точка зре-
ния. руководитель должен ПОДГО-
ТОВИТ!. почву для этого. Ему нужно
ответить на вопрос: «Что я сделал,
чтобы победило мое мнение?»
Питер Адарио долго отмахивался
от слабых сигналов неблагополучия,
а ведь по сути они свидетельствовали
о том , что в коллективе ф орм и-
руется мнение, противоречащее
его собственному, и этот процесс
идет полны м ходом. В спом ним ,
что Лайза в двух записках т ребова-
ла от него уволить Кэтрин. О чем
на самом деле были эти две запис-
ки? М ож но ли их расценить в том
смысле, что таким образом Лайза
в завуалированной форме обьяв-
ляла Питеру свои намерения или
проверяла Питера как руководи-
теля? И когда Питер не внял ее
призывам, она по-своему расцени-
ла его реакцию: он не поддержит
идею увольнения К этр и н . Л а й -
за могла даже подумать, что П и-
тер сам не прочь уволить Кэтрин,
но только чужими руками. Короче
говоря, в определяющий момент
П итер показал себя не лучш им
образом: своим бездействием он
сам спровоцировал Лайзу на атаку.
В результате ей досталась победа.
Нельзя было допускать, чтобы
проблема обострилась до такой
степени и застала людей врасплох.
Вопрос, что важнее— семья или ра-
бота, касается многих, а значит, Пи-
тер должен был, предвидя эту ситу-
ацию, действовать на опережение
и сформировал, в отделе уважитель-
ное отношение и к сем!.е, и к работе.
У Питера была возможность предо-
твратит!. печальный финал. Он мог
создать Кэтрин репутацию опы т-
ного профессионала и убедить на-
чал ьство в том, что эта сотрудница
для компании — ценное приобре-
тение. Он мог бы повести дело так,
чтобы коллеги получше узнали Кэт-
рин, может быть, даже увидели бы
ее сыниш ку. И тогда они наверня-
ка вошли бы в ее положение и по-
иному оценили бы ее способность
справляться с нагрузкой.
Игра ради победы. В гак назы-
ваемые судьбоносны е моменты
для всех действующих лиц многое
стоит на карте. И чаще всего участ-
ники драмы в первую очередь за-
щ ищ аю т собственные интересы.
В этой обстановке урегулировать
конфликт не помогут ни самые чис-
тые намерения, ни самые падеж-
ные планы. Руководителю иногда
н уж н о , засучив рукава, самому
рину ться в корпоративную драку
и, применяя подходящие к случаю
приемы, направить события в нуж-
ное ему русло. Ему необходимо
ответит!, себе на вопрос: «Я просто
поды гры ваю ил и играю , чтобы
победит!.?»
Противостояние Лайзы и Пите-
ра явно бы ло частью более мас-
штабной борьбы за власть в ком -
пании. Если даже до увольнения
Кэтрин Лайза и не метила па мес-
то Питера, она наверняка задума-
лась над этим , одержав победу;
руковод ство, п о хо ж е , о ц е н и л о
ее служ ебное рвение. О бразно
говоря, пока П итер где-то на за-
дворках перебрасывался в п и н г-
понг, Лайза играла в большой тен-
нис. «Души прекрасные порывы»,
не подкрепленны е трезвым рас-
четом. в Бауег М
1
сгош ог
1
с
1
не при-
ветствовались. П итер приним ал
па работу Кэтрин с л егким серд-
цем. Он верил, что она справится
Многих начальников поражает душевная
близорукость: они убеждены, что подчиненные
воспринимают происходящее так же, как они.
1 0 0
НоПг'оЫ Вимпсу. Кеъ'1е№ Россия
предыдущая страница 103 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 105 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст