Посеешь характер — пожнешь судьбу
она приобретает публичный харак-
тер, и в каком-то смысле от ее реше-
ния зависит будущее всей группы.
Течки зрения. М ногих начальни-
ков поражает своего рода душевная
близорукость: они почему-то убеж-
дены, что подчиненны е воспри-
нимают происходящее так же, как
они. С та ки м м ироощ ущ ением
непросто м обилизовать коллек-
тив на достижение общ их целей.
Даже двум людям трудно смотреть
на вещи одинаково — они разли-
чаются во сп и та н и е м ,р е л и ги е й ,
образованием. Что у ж говори ть
о целой группе. Задача руководи-
теля — не навязывать подчинен-
ным свое представление о том ,
что правильнее, а понять, как они
видят проблему.
В доказательство этого тезиса
вспомним историю 35-летнего П и-
тера Адарио, начальника отдела
маркетинга Бауег М1сгоиюг1с1, ком-
пании, продававшей компьютеры.
У него была семья: жена и трое де-
тей. Карьера его развивалась быст-
ро, он любил свою работу. У него
в подчинении были три менеджера,
они, в свою очередь, руководили
50 сотрудниками, а начальником
самого Питера был один из четы-
рех вице-президентов компании.
Недавно Питер взял в свой отдел
Кэтрин М акнейл, мать-одиночку.
Кэтрин была хорош и м спеииа-
лис ом, но ей нужно было уделять
много времени маленькому сыну,
поэтому с работой она едва управ-
лялась. А здесь приходилось вы-
кладываться: компания завершала
слияние с другой фирмой и люди
трудились по 60 часов в неделю.
Вдобавок у Кэтрин не складыва-
лись отношения с ее начальницей
Лайзой Уолтерс, которая подчиня-
лась Питеру. Лайза была честолюби-
вой и напористой: в стремительно
развивавшейся .5ауег Мк:гомог1<3,
в бурной атмосфере постоянных
изменений она чувствовала себя
ка к рыба в воде. Ее уж асно раз-
дражали опоздания и непредска-
зуемость рабочего граф ика Кэт-
рин. Питер не обращал внимания
на эту «бурю в стакане» — пока
одним прекрасны м утром не об-
наружил у себя на столе записку
Лайзы — уже вторую за последние
недели — с жалобами на Кэтрин
и просьбой уволить ее.
У Питера, напомним, было трое
детей, и он понимал, как достается
Кэтрин. С ложивш аяся ситуация
стала для него поистине провер-
кой на прочность: он считал, что
люди должны уделять время сво-
им семьям, но он же отвечал за
работу отдела и хотел, чтобы все,
особенно во время слияния, труди-
лись на пределе сил. 11итер решил,
что ему надо встретиться с двумя
дамами: они поговорят подуш ам
и дело как-нибудь уладится. По
незадолго до назначенной встре-
чи он узнал, что Лайза, не ставя
его в известность, обратилась к
одному из топ-менеджеров. Вмес-
те с ним о на приш ла к Кэтрин
и объявила об ее увольнении. Поз-
же Питеру рассказали, что Кэтрин
дали четыре часа, чтобы собрать
веиш и освободить помещение.
Там, где Питер видел конф ликт
правильного и правильного, Лай-
за усмотрела конф ликт правиль-
н о го и неправил ьного. Для нее
этическая проблема заключалась
в безответственности Кэтрин, кото-
рая жила не работой, а ребенком,
и в бездействии Питера. Кэтрин
поручили самого важного клиента,
а она постоянно срывает график!
И это в столь трудный для компа-
нии момент! И вообще, Лайзу воз-
мущало, что в команде, где всем
приходится вкалывать с утра до ве-
чера, кто-то находится на особом
положении. Задним числом Питер
осознал, что они с Лайзой, рассмат-
ривая одну и ту же ситуацию, при-
шли к совершенно разным выво-
дам. Если бы он понял чуть раньше,
Hoaf.pi. 2007
99
предыдущая страница 102 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 104 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст