Давайте применим этот подход
к Стиву Д ж онсону. С одной сто-
роны, как мы уже знаем, он хотел
стать партнером банка, но считал,
что должен честно заслужить этот
статус. Стив еще в колледже мечтал
сделать карьеру на Уолл-стрит. Он
упорно учился и наконец попал
в банк. Мечта сбылась, и он ни разу
не пожалел о своем выборе — ни
длинный рабочий день, ни нудное
копание в цифрах не охладили его
пыла. Он считал, что карьера в ин-
вестиционном банке на Уолл-стрит
соответствует его устремлениям
и системе ценностей. Именно такая
ж изнь ему нравилась, и им енно
такую работу он любил.
С д р уго й стороны , он хорош о
усвоил полученные в детстве уроки.
Ярче всего запомнился такой эпи-
зод. Начало 1960-х. Родители зака-
зали столик в ресторане, про кото-
рый говорили, что черных гам не
обслуживают. Когда они приш ли,
им сказали, что произошла ош иб-
ка: заказ потерялся и потому мест
для них нет. На самом деле зал был
наполовину пуст. Родители Сти-
ва развернулись и ушли. Из дома
мать позвонила в тот же ресторан
и заказала стол ик, назвав свою
девичью ф амилию . — она была
у всех на слуху, так как ее отеи был
известным спортсменом. 11 рестора-
не ни о чем не подозревали. Когда
час спустя метрдотель снова увидел
родителей Стива, он скрепя сердце
провел их к столику.
И теперь, сидя в своем кабинете
на Уолл-стрит, С тив вспом инал
родителей. И их прим ер указал
ему лучш ий выход из положения.
Он взглянул на ситуацию с пози-
ции сы на своих родителей. Уви-
дел ее глазами афроамериканца,
а не просто м олод ого б анкира.
И решил, что не поедет на всгречу,
если его зовут только потому, что
он — черны й. Поехать значило
бы предать родителей. Он решил
в итоге, что происхождение значит
для него не меньше той професси-
ональной роли, которую он испол-
няет с недавних пор.
Ц ел есообразность и деловая
см етка. Самоанализ, вроде того,
в который углубился Стив, может
далеко увести от реальной ж и з-
ни. Всем нам доводилось видеть
руководителей, которы е уходят
с головой в свои переживания, пус-
кая на самотек и личную , и п р о -
ф ессиональную ж и зн ь. Н иколо
М акиавелли, философ эпохи Воз-
рождения, и другие прагм атики
в вопросах э т и ки н а п о м и н а ю т
нам, что идеализм, не сдобренный
реализмом, — пустой звук. Он мало
способствует ул учш е н и ю м ира.
«Как прим ирить трезвый взгляд
на веш и и свои идеалы, чтобы
не поступаться своими принципа-
ми?» Это, конечно, не классическое
«Что делать?», это совсем другой
вопрос. В нем закл ю чено п о н и -
мание того, что в деловом мире
важен практический результат, что
в нем царит «закон джунглей» и на
одной только интроспекции далеко
не уедешь. С амоанализ должен
увенчаться конкретным действием
целеустремленного, проницатель-
ного, убежденного в своей правоте
человека.
Каким образом Стив Д ж онсон
примирил свои идеалы с реальнос-
тью? Он решил ехать в Сент-Луис,
но на своих условиях. Он побла-
годарил устроителя презентации
партнера банка Брюса Андерсона
за лестное приглашение, но доба-
вил, что хотел бы быть полноправ-
ным участником встречи. И если
для этого ему придется специально
готовиться — у него до оп.езда
есть еще время. Андерсон спро-
сил, зачем ему это нуж н о. Стив
ответил лиш ь, что не хочет быть
балластом в команде. Андерсон
нехотя согласился, но в результате
все-таки нашлось дело и для Стива:
десять м инут презентации были
посвящ ены о сновн ы м а н а л и ти -
ческим методикам, которы м и он
прекрасно владел. К выступлению
Стив тщательно готовился, но, ког-
да подош ло его время говорить,
у него голова раскалывалась от
боли и он пожалел, что вообще
поехал в Сент-Луис: ему было груд-
неє, чем остальны м, — у них-то
в запасе было несколько недель.
Тем не менее он выступил хорошо
и его поблагодарили за рабогу.
По зрелом разм ы ш лении Стив
сф орм улировал проблем у, с ко -
торой столкнулся, и решил ее —
па встречу он поехал не как черный,
а как специалист. В то же время
ему выпала возможность укрепить
свою проф ессиональную репута-
цию. Ом чувствовал, что выдержал
испытание, своего рода обряд пере-
хода в новый сгатус, и показал всем,
что, во-первых, готов вывернуться
наизнанку ради работы, а во-вто-
рых, что с ним нельзя обращаться
ка к с « с и м в о л и ч е с ки м » уча ст-
ником группы . Белые аналитики
и партнеры вряд ли были рады,
что их обош ли, но С тив-то знал,
что на его месте они поступили бы
точно так же.
Кто мы?
Чем выше по служебной лестнице
поднимается человек, тем более
грудные решения ему приходится
принимать. Руководитель должен
учиты вать еще один ракурс: цен-
ности колл ектива и свою ответ-
ственность за подчиненны х. Что,
например, делать начальнику, если
кто-то из сотрудников приходит на
работу не совсем трезвым? Или как
быть с тем, кто распускает сплет-
ни про коллег? Это нечто другое,
чем драма, разворачиваю щ аяся
в душе отдельного человека. І Іробле-
ма уже касается всего коллектива,
Смотря на дело сквозь призму чувств и ощущений,
мы переводим конфликт с уровня рабочей проблемы
на другой — более личностный и управляемый.
98
Hjrv.ml Business Review Россия
предыдущая страница 101 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 103 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст