В таких ситуациях руководите-
ли действуют по-разному. Кто-то
полагается на ин туи ц и ю , кто-то
советуется с близким и, кто-то пы-
тается представить себе, что бы на
его месте сделали другие. К чему
вы в итоге придете— дело десятое.
Важно другое: именно такие реше-
ния (а принимать их приходится не
раз и не два в жизни) и формируют
характер человека. Поэтому я назы-
ваю их судьбоносными.
Чем такое решение отличается
от сложной этической дилеммы?
Обычно этическая дилемма подра-
зумевает выбор из двух вариантов:
прэодин мы знаем, что он правиль-
ный, а про другой — что неправиль-
ный. Но судьбоносное решение ста-
вит нас перед еще более трудным
испытанием: нам приходится вы-
бирать между решениями, которые
кажутся нам одинаково верными.
У этих задач редко бывает «пра-
вильный» ответ. Обстоятельства,
складываясь определенным обра-
зом, призы ваю т нас, говоря сло-
вами философа Джона Дьюи, «соз-
дать, проявить и испытать себя».
В судьбоносные моменты мы дейст-
вуем именно так, а не иначе, и сво-
ими поступками формируем себя,
выковываем свой характер. Мы по-
новому раскрываемся перед собой
и окружающ ими: в моменты исти-
ны выявляется то, что доселе было
скрыто, и то, о чем мы лишь смут-
но догадывались, вдруг складыва-
ется в четкую картину. И тут мы
проходим йеныганне на прочность—
от его исхода зависит, станем ли
мы жить в соответствии со своими
идеалами или же будем провозгла-
шать их лишь на словах.
Я изучал поведение руководите-
лей, беседовал со многими из них
и наконец понял: люди — те, что
редко жалели о реш ениях, п р и -
нятых в знаменательные мом ен-
ты своей ж и зн и , — отличаю тся
от других. О ни обладают способ-
ностями, о которых не говорится
в большинстве кни г по менеджмен-
ту и в списках требований, предъяв-
ляемых компаниями к кандидатам
на высокие должности. Л именно:
они могут вы ны рнуть из водово-
рота пожирающих время админист-
ративных задач и заглянуть себе
в душу, свериться со своим «нрав-
ственным законом», при том, что
чаше всего самоанализ они пр о -
водят не в тиш и и уединении, а на
бегу. Они умеют пробиться сквозь
ды м и чад повседневны х дел и,
заглянув в самих себя, понять свои
идеалы и принципы. Извлеченные
на свет, ц е н н о сти и п р и н ц и п ы
позволяют им по-новому увидеть
смысл своей работы. А потом, следуя
им, эти люди совершают продуман-
ные и политически дальновидные
поступки. Раз за разом углубляясь
в процесс самоанализа, они форми-
руют себя, отталкиваясь от своего,
а не от чужого представления о том,
что такое хорошо и что такое плохо.
Так, обретая собственное ненов то-
римое лицо, они из начальников
превращаются в лидеров.
Но каким образом руководитель,
обученный практической, «экстра-
вертной» науке управления, может
освоить интуитивны й, очень лич-
ный процесс интроспекции? Ниже
я приведу ряд вполне жизненных
вопросов, которы е по м о гут ему
оторваться от царящей па работе
суеты. Цель этих побуждаю щ их
к раздумьям вопросов — вопло-
тить свои идеалы и убеж дения
в осознанны е действия. Эти воп-
росы — из разряда философских:
они столь глубоки и всеобъемлющи,
что под них вполне подпадают и си-
туации выбора из двух правильных
реш ений. Если руководитель вы-
краивает время для самоанализа —
это вовсе не значит, что он упражня-
ется в эскапизме. Наоборот, таким
образом он развивает в себе спо-
собность находить выход из самых
запутанны х, слож ны х и важных
деловых проблем.
Какого рода судьбоносные реше-
ния чаще всего приходится прини-
мать ны неш ним руководителям?
Их м ож но разделить на три типа.
Первые касаются проблемы соб-
ственной идентичности («Кто я?»).
Вторые имеют отношение и к отдель-
ному человеку, и к организации
в целом (« К то мы?»). Третьи —
самые сложные— связаны с местом
ком пании в обществе («Что пред-
ставляет собой наша компания?»).
Научившись распознавать каждый
из трех типов судьбоносных вопро-
сов, руководитель сможет уверенно
лавировать между Сциллой и Хариб-
дой «правильных» решений.
Кто я?
Карьера руководителя во многом
зависит от того, как он ответит на
этот значимый для каждого из нас
вопрос. Ответов бывает как мини-
мум два. Каждый «правильный»,
каждый предлагает свой одинаково
заманчивый жизненный сценарий.
И проблема тут как гут: единствен-
но верного ответа не существует,
одно «хорошее» противостоит дру-
гому «хорошему».
П ротиворечивы е чувства. П о-
пав в тупик, попробуйте взглянуть
на это про ти во р е чи е не ка к на
проблему, а как на естественное
столкновение двух равноценных
В судьбоносные моменты мы действуем именно так,
а не иначе, и своими поступками формируем себя,
выковываем свой характер.
Джозеф Бадаракко (Joseph L. Badaracco, lr.) — профессор Гарвардской школы бизнеса (Бостон), преподает
деловую шику. Статьи написана на основе его книги «Defining Moments: When Managers Must Choose Between Right
and Right», изданной Harvard Business School Press в 1997 году.
96
Harvard Business Review России
предыдущая страница 99 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн следующая страница 101 Harvard Business Review Russian 2007.11 читать онлайн Домой Выключить/включить текст