С е кр е тн а я стр а те ги я ф о н д о в п р я м ы х и н в е с ти ц и й • П Е Р С П Е К Т И В Ы
более привлекательной, чем стра-
тегия по купки для перепродажи.
Гибкость означает, что компания
владеет структурны м и подразде-
лениями до тех пор, пока может су-
щественно повышать их стоимость,
улучшая финансовые показатели
и создавая условия для роста, и из-
бавляется от них, как только рост
замедляется. Решение продать биз-
нес или распределить его активы
между своими акционерами менед-
жеры должны воспринимать как ре-
зультат успешного преобразования,
а не стратегической ош ибки. Но
публичная компания может оста-
вить у себя приобретенный бизнес,
и в этом мы видим ее потенциаль-
ное преимущество перед фондами
прямых инвестиций, которые иног-
да вынуждены отказываться от ак-
тивов, которые принесли бы высо-
кую акционерную прибыль в более
долгосрочной перспективе.
Гибкая стратегия прежде всего
подходит компаниям, чьи дочерние
подразделения не особенно связа-
ны между собой. Возьмем General
Electric. Эта диверсифицированная
компания многие годы доказывает,
что при централизованном управле-
нии можно увеличивать стоимость
множества разных предприятий.
Ш таб-квартира GE пом огает до-
черним подразделениям наладить
дисциплину затрат и контроль ка-
чества и следит за тем, чтобы каж-
дое из них не отставало от основ-
ных тенденций развития (речь идет,
например, о создании офшорных
отделений в И ндии и вклю чении
сервисной поддержки в ф ункции
производсгвеиных подразделений).
Время o r времени раздаются призы-
вы разделить GE, но непонятно за-
чем — ведь менеджмент компании
обеспечивает существенную при-
быль по всем активам и удержива-
ет ее на стабильно высоком уровне.
Пример GE показывает, что не сто-
ит ограничиваться только синерге-
ти чески ми поглощен и я м и.
Со своим легендарны м управ-
ленческим опытом СЕ, несомнен-
но, более подготовлена к задаче
улучшения показателей приобре-
таемых активов, чем многие фон-
ды прямы х инвестиций. Однако,
чтобы реализовать преимущества
гибкой стратегии, СЕ пришлось бы
постоянно следит«, за тем, чтобы не
«передержать» бизнес после того,
как корпоративны й менеджмент
исчерпал возможности обеспечить
сущ ественный прирост стоимос-
ти. Известно, что СЕ ежегодно со-
кращает 10% менеджеров, которые
оказались наименее продуктивны-
ми. Чтобы активнее управлять ин-
вестициями, ком пания могла бы
установить правило — ежегодно
продавать 10% подразделений с са-
мым низким потенциалом увели-
чения стоим ости, причем это не
вызвало бы таких нареканий, как
увольнение менеджеров.
Если бы СЕ приняла этот под-
ход, ей, разумеется, пришлось бы
Корпоративное
видео —
скучнейшее из
искусств!
Нет ничего скучнее
словосочетание -корпоративное
видео-. И роботы, которые
ии мпываятсв, такие же
скучные. Мы нек то
задумались — почеиу же таи?
Неужели нельзя рассказать о
компании интересно? И поняли,
что рассказывать надо не
•О Компании-, а -Длв Того, Кто
Будет Смотреть.
. Это делать
трудно, тая как стереотипы
очень сильны. Но иы делаем,
и результаты того стоят.
Лучшие российские
и иностранные компании ужа
использует вместе с ивии
преимущества -визуального
языка общем»*«-. Потому что иы
верим и настаиваем на том, что
любое, даже самое сложное
и серьезное сообщение
не должно быть скучный.
Ф
MERCATOR GROUP
внешний tw.n информации
» I П Л І І і I
ксл
гооь
ха>
t
КОРПОРАТИВНЫЕ
И ПРЕЗЕНТАЦИИ
-» 7 (4951 788-89-06
iludioamercjtor.ru
mercator.ru
О кіябрь 2007
97
предыдущая страница 98 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 100 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст