ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ • Сила - в контактах
его примеру. Волее того, это стало
особенностью управленческого
п и л я Габриэля. Умение завязывать
и поддерживать связи, относиться
к людям с уважением, а не мани-
пулировать им и в своих интере-
сах, это из области здравого смыс-
ла, такта и и н ту и ц и и . М н о го м у
можно научиться, присматриваясь
и прислушиваясь к тем, кто особен-
но одарен этим талантом.
Налаживайте связи в компании
через -внешних» знаком ы х. Завя-
зать стратегические важные зна-
комства не просто, ведь не всегда
находится, так сказать, естествен-
ны й повод для общ ения с чело-
веком из другого отдела, если он
к том у же заним ает более высо-
кое, чем вы, положение. Когда нет
общей задачи или предлога для
встреч, то строить отношения труд-
но не только с начальниками, но
и с простыми смертными.
Иногда через «внеш них» знако-
мых можно выйти на нужны х лю -
дей в своей ко м п а н и и . И м енно
так и действовала Линда Хендер-
сон, сотрудница инвестиционного
банка, отвечавшая за обслужива-
ние клиентов из сектора массовой
инф ормации. Ей всегда хотелось
завязать более тесные отношения
с высокопоставленными коллегами,
которы е работали на д р уги х на-
правлениях. И она придумала, как
ОТ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ДО ЛИДЕРА БИЗНЕСА:
КАКОЙ ПОМОЩИ ЖДАТЬ ОТ КОМПАНИЙ
Начальники, отвечающие за профессиональный рост менеджеров, знают, когда наступает
переломный момент в карьере их подчиненных: на этом витке молодые руководители
должны по-новому вэглямуть на то, что для них важно и на что они тратят свое время.
Многие организации по старинке продвигают людей, доказавших, что они умеют вы-
полнять возложенные на них обязанности, но ведь от настоящего лидера ждут совсем
другого. Поэтому нередко новоиспеченные начальники чувствуют, что на новом месте
им не к кому обратиться за советом. Сотрудники, ответственные за профессиональную
подготовку кадров, должны понимать, что у большинства специалистов нет навыка
создания стратегических сетей. Значит, их нужно учить, ведь без этого им не добиться
профессиональных успехов.
Например, в Pricewaterhouse Coopers разработали и теперь проводят инновационный
курс развития лидерства Genesis Park, направленный именно на создание социальных
сетей. Рассчитан он на пять месяцев занятий с отрывом от работы. На занятиях слу-
шатели анализируют бизнес-кейсы, проходят такие дисциплины, как стратегическое
планирование формирование коллектива, управление преобразованиями. Кроме того,
они знакомятся с бизнес-лидерами как в самой организации, так и за ее пределами.
Молодые руководители учатся наводить мосты между внутренним и внешним миром,
что помогает им в дальнейшей работе.
В компаниях, где признают важность социальных сетей, стараются создавать для
сотрудников такие условия, чтобы им было проще налаживать их. Чтобы убрать меша-
ющие работе компании внутренние барьеры, президент Nissan Карлос Гон сформировал
межфуикциональные группы из менеджеров среднего звена, представляющих самые
разные подразделения, и поручил им подготовить предложения по решению многих
проблем — от изменения системы ценообразования до разработки новой продукции.
Впоследствии эти команды стали работать на постоянной основе, оказалось, что их допол-
нительный плюс состоит еще и в том. что благодаря им
в
компании формируются более
тесные горизонтальные связи. Молодые лидеры не только не увиливают от этой работы,
но сами просят включать их в проекты.
Чтобы подняться на новую ступеньку в профессиональной иерархии, приходится
овладевать новой ролью и навыками. Однако, чтобы менеджер превратился в насто-
ящего лидера, нужно не только приобретать новый опыт, но и отвыкать от некоторых
старых привычных методов работы. Ему предстоит по-новому взглянуть на свою роль
и положение в компании, придется изменить даже свой образ мыслей и мнение о себе
самом. Во всем этом ему может помочь родная компания, если, конечно, захочет под-
готовить своих самых сильных сотрудников к переходу в новую ипостась — уверенного
в себе сильного лидера.
соединить приятное с полезным.
Линда Гзыла страстной театралкой.
Четыре раза в год она устраивала
светские мероприятия для основ-
ных клиентов: заказывала уж ин
в дорогом ресторане и бронировала
билеты в театр. Общение в нефор-
мальной обстановке помогало Л ин-
де не только развивать свой бизнес,
но и узнавать больше о компаниях
кл и ентов. Н овой инф орм ацией
она делилась с коллегами, предла-
гая им свежие, оригинальные идеи.
Так ей удалось расширить круг зна-
комств в компании.
Кто-то, опять же в интересах дела,
налаживает связи с внеш ним ми-
ром за счет своих профессиональ-
ных знаний. В интернете существу-
ет множество форумов (и с каждым
днем появляются новые), на кото-
рых специалисты обсуждают свои
профессиональные проблемы —
от управления брэндами до ко н -
цепции «шесть сигм» и глобальной
сгратегии. Менеджеры ищ ут здесь
родственные душ и, чтобы разуз-
нать что-нибудь новое: собранная
ими информация довольно часто
становится тем самым кр ю чко м ,
на который они подцепляют нуж-
ных людей в своей организации.
Не ж алейте врем ени на общ е-
ние. Если молодой руководитель
не научится перекладывать часть
своих ф ункций на подчиненны х,
он всегда найдет уваж ительную
причину, чтобы избежать общения,
оф ициального и неформального,
с коллегами из других подразде-
лений. Поэтому, выбирая между
очевидной пользой (сделать дело)
и опосредованной, а часто запоз-
далой вы год ой, ко то р у ю сулят
нужные знакомства, люди неопыт-
ные гораздо чаще предпочитают
первое. Но чем реже мы трениру-
ем свои навыки общения, тем хуже
оно нам дается. Так и образуется
порочный круг.
Хенрик, о котором мы говорили
в начале, тщ ательно готовился
к заседаниям совета директоров,
но ему ни разу в голову не пришло,
что, может быть, стоило бы почаще
8 6
Harv ard Business Review России
предыдущая страница 87 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 89 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст