ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ • Сипа - в контактах
нанятых ею консультантов подроб-
но обосновала свои соображения,
ее не стали слушать. У начальника
уже сложилось мнение: она смот-
рит на бизнес компании со своей
невы сокой колокол ьни. В конец
уд рученная, Софи реш ила, что
пора искать новое место работы,
но тут наконец один из топ-менед-
жеров поговорил с ней по душам
и объяснил что к чему. Только тогда
она поняла, что нельзя замыкаться
в своем отделе, а нуж но общаться
с теми, кто задает тон и в ком па-
нии, и вне ее: с надежными тылами
проще достигать своих целей.
Н астоящ ий лидер отличается
от зауряд н ого начал ьника тем ,
что знает, куда идти, и умеет соб-
рать под свои знам ена нуж н ы х
лю дей. П еретянуть на свою сто-
р о н у п о б о л ь ш е в л и я те л ь н ы х
сотрудников, окружит!» себя пре-
данными последователями — вот
в чем суть его новой работы. Но
не каждый новичок понимает это.
По мере карьерного роста кто-то,
осознавая свою усиливаю щ ую ся
зависимость от других, старается
и их потеснее привязать к себе. Но
кому-то, в частности некоторы м
нашим «подопечным», это кажется
недостойным, и о ни в принципе
отвергают идею формирования со-
циальной сети: для них это вопрос
личной свободы и профессиональ-
ной честности. Неудивительно, что
эти люди часто терпят поражение.
Именно такой была Джоди, заве-
душая отделом крупной компании.
С воего начальника она считала
полным нулем и гем не менее на-
отрез отказывалась хоть как-то за-
действовать свои многочисленные
связи в ком пании, даже когда на
ключевые должности в ее же отдел
он назначал идейных противников
Джоди. Когда мы спросили ее, по-
чему она ни к кому не обратилась
за помощью, чтобы это предотвра-
тить, она ответила: «Я не играю
в политические игры .
.. и вообще
стараюсь не делать того, что счи-
таю неэтичны м ». Не нам судить
ее, но из-за своих принципов Д ж о -
ли лиш илась поддерж ки коллег
и подчиненных: руководителей, ко-
торые не могут защитить даже себя,
не уважают. Кончилось все печаль-
но: Джоди пришлось уволиться.
Разветвленная стратегическая
сеть — мощный рычаг влияния, ведь
через нее м ож но распространять
информацию и формировать обще-
ственное мнение в поддержку тех
или иных своих инициатив. Люди,
виртуозно налаживающие стратеги-
ческие связи, используют косвенное
влияние, убеждают своих знакомых
через их знакомых выйти на того,
кто может предпринять нужны е
ш аги. Более того, они не просто
воздействую т на о кр уж е н и е , но
активно формируют его: отбирают
и переводят на клю чевы е дол ж -
ности своих подчиненных, находят
новые источники финансирования,
при приеме на работу оказывают
протекцию «своим» людям и даже
производят перестановки в советах
д и ректоров ради преуспевании
бизнеса. Джоди подобную тактику
отвергала, ее противники — нет.
Молодому руководителю непрос-
то обзаводиться стратегическими
связями — это отнимает много вре-
мени и сил, а его и гак едва хватает.
Но возмездие за подобную близо-
рукость настигает в самый неподхо-
дящий момент — ког да происходит
сбой. Тут-то им и надо бы призвать
помошь извне, но они, как правило,
пытаются самостоятельно спасти
положение, а во время аврала им
совсем не до «праздного» общения.
Фокус в том, чтобы не замыкаться
в своей рабочей сети, а постепенно
добавлять новые звенья и превра-
щать ее в стратегическую.
О дин из наш их «подопечны х»
поставил на н о ги всех своих зна-
комых в ком пании, чтобы восста-
новить отношения с начальником:
они совсем рассорились, потому
что их взгляды на методы работы
и стратегию фирмы не совпадали.
Наш руководитель с головой ушел
в проблемы своего филиала и так
увяз в них, что топ-менеджеры из
центрального офиса забыли, как он
выглядит. Вовремя спохватившись,
84
Hjrv.ud Business Review России
предыдущая страница 85 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 87 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст