Сила - D
контактах • ЛИЧНАЯ Э Ф Ф Е К I ИВНОСТЬ
ТРИ ВИДА СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЕЙ
Начинающие руководители часто ограничиваются только рабочими и личными связями, думая, что этого достаточно.
Но истинные лидеры умеют пользоваться своими знакомствами в стратегических целях.
Рабочая
Личная
Стратегическая
Задача
Эффективно выполнять работу:
помогать коллективу поддержи-
вать высокий профессиональный
уровень
Личное и профессиональное раз-
витие; знакомиться с людьми,
обладающими полезной имфор-
и проблемы;получить поддержку
влиятельных людей
Направленность отношений
Большинство людей, с которыми
поддерживается связь, работают
в той же компании; отношения
с ними строятся вокруг общи* рабо-
чих задач и сиюминутных проблем
Большинство людей, с которыми
поддерживается связь, не работают
в компании, отношения с ними
строятся на общих интересах
Контакты и в самой компании, и вне
ее ориентированы на будущее
Кто и как попадает ■ сеть
Круг общения вполне предска-
зуем — ом определяется конкретной
работой человека и организацион-
ной структурой; совершенно ясно,
кто может пригодиться
Человек формирует круг общения,
руководствуясь исключительно
личными симпатиями и интереса-
ми; нс всегда понятно, кто может
пригодиться
Ключевые контакты определяются
стратегическими целями бизнеса
и деловым окружением, но с кем
именно поддерживать отношения,
человек решает по собственному
усмотрению; не всегда понятно, кто
может пригодиться
Глубина: выстраиваются тесные
рабочие отношения
Ш ирота; контакты , благодаря
которым можно выйти на нужных
людей
Система рычагов: налажиоаиис
внутренних и внешних связей
Следя за тем, как наш и «подо-
печные» расш иряю т проф ессио-
нальные связи, стремясь при этом
не предавать свои принципы , мы
видели, что постепенно они начи-
нали больше времени уделять не
коллегам, а внеслужебным знако-
мым. Для человека, который редко
выбирается за пределы своей орга-
низации и плохо понимает, что тво-
рится во внешнем мире, это важный
шаг: он начинает лучше понимать
самого себя и окружающих. Однако
ли чны х знаком ств тоже недоста-
точно, чтобы стать лидером в пол-
ном смысле этого слова. Постепен-
но молодые руководители входят
во вкус: они встречаются со м но-
ги м и людьми, и кто-то вызывает
у них искренний интерес. Но по-преж-
нему они чувствуют себя неловко
с вышестоящими, бывает, что они
завоевывают высокую репутацию
в профессиональном сообществе,
н о о т этого их организации ничего
не выигрывают. И часто поэтому
у молодых начальников в какой-то
м ом ент опускаю тся руки: зачем
тратить силы на безнадежное дело?
О ни просто не понимают, что на-
стоящий лидер умеет употребить
все свое влияние и вое пользоваться
всеми своим и связями во благо
компании.
Стратегические связи
Когда начальника небольшого от-
дела назначают на более высокую
должность, ему приходится пере-
страиваться — учиться думать стра-
тегически. К акую лепту в общее
дело внесет лично он, во многом
зависит от его отнош ений с други-
ми руководителями и тем, какое
место он займет в стратегической
сети с ее разветвленной системой
связей и обмена информацией.
Оказывать влияние на множест-
во разных — с точки зрения про-
фессии, положения, опыта, целей
и мотивации — людей может тот,
кто предлагает идеи для всей ком-
пании, а не только для своего от-
дела. Чтобы руководство примяло
эти идеи, нужно вступать в самые
разные коалиции и нажимать на
все доступные рычаги. Вспомним
историю Софи, начальника отдела
л о ги сти ки и д и стрибуции. Р уко-
водство год за годом отм ечало
успехи Софи, хвалило за хорошую
работу, и вдруг, как гром среди
ясного неба, приходит новость: ге-
неральный директор хочет реорга-
низовать ее отдел и сократить неко-
торые его ф ункции. Значит, Софи
не заметила главного: приоритеты
на ры нке давно изменились, это
привело к перестановкам в топ-
менеджменге и к перераспределе-
нию ресурсов. Хотя Софи удалось
создать у себя сильны й, предан-
ный делу коллектив, в ком пании
ее плохо знали. Поэтому некому
было рассказать ей о том, что тво-
рится в верхах, и помочь подгото-
вить ответные шаги. Софи считала,
что дистрибуция должна остаться
в ее ведении, но ей не удалось
убедить в этом начальство. Даже
когда она с помощью специально
Октябрь 2007
83
предыдущая страница 84 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 86 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст