личная э ф ф г к і ивнос гь • Сила - а контактах
что, знай он мнение других дирек-
торов, то не стал бы тратить время
на наведение глянца в бухгалтерии,
а использовал бы его с большей
пользой.
О ш ибка больш инства р у ко в о -
дителей — во всем полагаться на
людей из своего непосредствен-
ного окруж ения. С ним и хорош о
решать конкретные задачи, но не
прокладывать стратегический курс.
Более того, в силу обстоятельств на
работе мы в основном общаемся
с теми, с кем связаны напрямую ,
то есть не мы ф ормируем наш и
связи, нам их навязывает структура
организации. Даже за внеш ними
рабочими отношениями с членами
совета, клиентами и представите-
лями регулирующих органов стоят
краткосрочны е цели, а их тоже
определяет руководство.
Насколько дееспособна рабочая
сеть — это зависит о т взаим опо-
нимания и взаимного доверия ее
членов. Н о лю бы е, даже самые
крепкие рабочие отношения вряд
ли помогут молодому руководите-
лю выйти на новый уровень — ведь
эти контакты ориентированы на
сиюминутные проблемы.
Личные связи
Когда новоиспеченный руководи-
тель вроде Алистера наконец сам
понимает, что слишком погрузился
в дела своего отдела и потерял связь
с миром, он начинает искать вне
компании близких по духу людей.
И тут ему становится ясно, сколь
несоверш енны е го представле-
ния о бизнесе, что он не умеет об-
щаться, что почти ничего не знает
о других профессиональных сфе-
рах. Из-за этого ему трудно найти
общий язык с людьми, с которыми
он не связан ежедневной работой.
Н у ж н о обязательно расш ирять
свой кругозор и кр у г знакомств,
для этого стон
1
вступить в профес-
сиональную ассоциацию или клуб,
почаше встречаться с выпускника-
ми своего университета. Именно
так и ф ормируется сеть личны х
знакомств.
М ногие наши «подопечные» не-
доумевали: зачем тратить драго-
ценное время на всю эту суету? Мы
объясняли: новые люди могут вас
кому-то отрекомендовать, чему-то
научить и пом очь мудры м сове-
том. Вот реальная история. Новый
д и р е кто р ф абрики оказался пе-
ред выбором: дела шли так плохо,
что нуж но было либо срочно пол-
ностью реорганизовывать произ-
водство, либо закрывать фабрику.
Люди пребывали в подвешенном
состоянии, работа всей организа-
ции была парализована. Д и р е к-
тор вступил в бизнес-ассоциацию,
и уже новые знакомые свели его
с юристом, который помог ему спас-
ти ком панию . Воодуш евленный
успехом, директор стал искать среди
своих руководителей людей, когда-
то уже побывавш их в его шкуре,
и в конце концов нашел себе двух
советчиков.
Благодаря личным знакомым че-
ловек не только развивается сам, но
и обрастает стратегическими связя-
ми. Тому пример Тимоти, один из
директоров средней по величине
соф тверной ко м п а н и и . Т и м о ти
заикался, как и его отец. Причем
если встреча была запланирова-
на и Тимоти успевал настроиться
и как следует подготовиться, то ему
удавалось более или менее ко н т-
ролировать свою речь, но любые
неожиданны е встречи были для
него тяж ки м испытанием. Чтобы
победить недуг, он специально стал
пару раз в неделю ходить на свет-
ские мероприятия. Тимоти заранее
узнавал имена приглашенных, кто
они и откуда, чтобы подойти и пер-
вым начаті, разговор. П оего словам,
труднее всего было сделать первый
шаг. Зато уж если хватало духу, то
потом интерес к собеседнику брал
верх и Т им оти начисто забывал
о своем заикании. Постепенно он
стал заикаться гораздо меньш е,
начал чаше общаться и на работе,
а ведь прежде сидел затворником
и занимался чисто техническими
вопросами. Некоторые наши «по-
допечны е», как и Т и м о ти , тож е
научились с л и чны м и друзьями
говорил, про работу: делиться сво-
ими проблемами, просить совета.
Такие беседы н и ко го ни к чему
не обязывают, поэтому обсуждать
наболевшее с б л изким и гораздо
п р о те и безопаснее, чем со «стра-
тегическими» знакомыми.
Чаше всего друзей мы заводим
вне работы: ищем тех, с кем у нас
есть что-то общее. А уже друзья
могут познакомить нас с нужными
людьми (и в этом смысле личные
связи — большая сила): так прояв-
ляется ш ироко известный принцип
«шести рукопожатий», или «шести
степеней удаленности», открытый
Стенли М илграм ом , социологом
из Гарвардского уни верситета.
В 1967 году М илграм, обосновывая
гипотезу «тесного мира», провел
эксперим ент. Ж ителям город ка
Омаха (штат Небраска) он раздал
триста конвертов и попросил их
передать, причем тол ько через
родственников или близких дру-
зей, человеку, живш ему в Бостоне.
Как подсчитал М илграм, каждого
человека от лю бого другого отде-
ляют максимум шесть знакомств.
А ценность наших контактов опре-
деляется тем, через сколько «ша-
гов» мы можем выйти на того, кто
нам нужен.
Э р м и н и я Ибарра ([email protected])
профессор, заведующая кафедрой организационного поведения
международной школы бизнеса INSEAD (Фонтенбло, Франция); ведет программу для менеджеров, переходящих
на высшие руководящие должности. Ее последняя книга
«Обретая Я. Неординарные стратегии, изменяющие
карьеру
»
вышла в русском переводе в 2005 году. М арк Хантер ([email protected]) — журналист, препода-
ватель INSEAD, где ведет курсы по коммуникациям, автор книги
«The Passions oj Men. Work and Love in the Age
o f Stress» (Putnam, 1988).
82
Harvard B utine» Review России
предыдущая страница 83 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 85 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст