перед молодыми начальниками, —
это выстроить связи, то есть позна-
комиться и укрепить отнош ения
с людьми, которые всегда смогут
помочь, дать совет, поделиться важ-
ной информацией.
Почему эта задача часто оказыва-
ется самой трудной, догадаться лег-
ко. Быстро делают карьеру люди,
которые хорошо знают свое дело
и ум ею т добиваться результатов
от подчиненных. Когда же в один
прекрасный момент они выходят
за пределы своего отдела и стал-
киваются с проблемами бизнеса
в целом, то не сразу понимают, что
важнее всего не освоить методы
системного анализа, а научиться
налаживать связи. Общение — не
пустая трата времени, отвлекаю -
щая от «настоящего дела», а самая
что ни на есть главная работа.
Болыии нство новоиспечен ных
начальников, за карьерны м рос-
том которых мы следили, считают
поддержание связей с нуж ны м и
лю дьми делом м алопочтенны м ,
мол, в лучшем случае для них та-
кое общение — это внешне самый
пристойны й способ использовать
человека в своих интересах. Боль-
ш инству новичков непросто пре-
одолеть это предубеждение. Но
ведь деваться некуда: либо человек
обзаводится полезными связями,
либо его дела плохи — или его не
продвинут на руководящую долж-
ность, или он не справится с новыми
обязанностями.
Наблюдая за гем, как наш и ру-
ководители решали эту пугающую
их задачу, мы поняли, что есть три
вида социальных сетей: рабочие,
личные и стратегические. Первые
помогают в текущих делах, вторые
нужны для личностного развития,
третьи — чтобы выходить на н о -
вые направления бизнеса. Наши
«подопечные» в целом худо-бедно,
но выстраивали рабочие и личные
отнош ения, но мало ком у удава-
лось использовать свои знакомства
для стратегических целей. В статье
мы постараемся описать основные
особенности каждого вида связей
(см. врезку «Три вида социальных
сетей») и объясним, почему «три-
единая» социальная сеть — залог
состоятел ьности руководител я.
Рабочие связи
Руководители должны поддержи-
вать хорошие деловые отношения
со всеми, от кого зависят результа-
ты работы, то есть от людей, входя-
щих в их рабочую социальную сеть.
Похвастаться огром н ы м числом
деловых знакомств могут многие,
ведь в рабочую сеть попадают не
только подчиненные и начальники,
но и кол л еги по иеху, влиятель-
ные сотруд ники, которы е м о гут
заблокировать или, наоборот, под-
держать проект; клиенты, постав-
щ ики, дистрибуторы.
Наши подопечные довольно лег-
ко сплетали надеж ны е рабочие
сети, но почти каждой недоставало
каких-то важных звеньев: ключе-
вых фигур, а то и целых групп, от
которы х зависело их положение
на работе. Возьмем, к прим еру,
Алистера, главного бухгалтера вен-
чурной компании, где трудятся не-
сколько сот человек. С одобрения
основателя и главы фирмы Алистер
неожиданно получил повышение
и стал ф инансовым директором .
Он также вошел в совет д иректо-
ров. Самый молодой среди умуд-
ренных опытом профессионалов,
он хотел сразу же показать себя
в полной красе. Поэтому стоило
основателю фирмы намекнуть, что
он подумывает «выйти на 1РО», как
Алистер велел бухгалтерам п р и -
вести отчетность в требуемый для
этого формат. О ни отлично спра-
вились с этой работой, благодаря
чему заметно повысилась их ква-
лификация, но Алистер упустил из
виду одно важное обстоятельство:
не все члены совета соглашались
с главой фирмы. Спустя год совет
(в нем было семь человек) выска-
зался против превращения компа-
нии в публичную. Алистер понял,
Октибрі. 2007
81
предыдущая страница 82 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 84 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст