Правила постоянного успеха
Преобразования в Siemens были вызваны четырьмя
причинами. Прежде всего, руководство поняло, что
разделение на два основных направлениях (энергетика
и связь) утратило смысл. И правда, дублирование иссле-
дований и производства объяснялось тем, чго две из
грех головных компании концерна — Siemens & Halske
(электроника) и Siemens-Schuckert (энергосиловое
оборудование) никак не взаимодействовали. Во-вто-
рых, руководство ясно видело и то, что традиционное
для компании производство потребительских товаров
все больше отставало от двух набиравших обороты
направлений — электроники и электрооборудования.
В-третьих, ни кто не знал, что будет после ухода на
пенсию Эрнста фон Сименса, тогдашнего председателя
правления. Будут ли без твердой руки независимые
отделения по-прежнему работать вместе? И наконец,
по готовившемуся закону концерну пришлось бы рас-
крыть финансовую информацию, которую руководству
не хотелось разглашать; спрятать данные можно было,
только объединив головные компании.
Руководство концерна вело себя осмотрительно.
В 1957 году оно начало готовить реорганизацию пред-
приятий. производивш их потребительские товары:
объединило производство радио-, теле- и бытовой
аппаратуры в Siemens Electrogeräte. В течение следую-
щих лет производство теле- и радиоаппаратуры новая
компания закрыла или продала, оставив себе только бы-
товую технику, и слилась с Robert Bosch. Это произошло
в 1967 году, то есть весь процесс занял полных десять лет.
Поначалу Bosch-Siemens-Hausgeräte была чем-то вроде
объединенного отдела реализации, и только со време-
нем был налажен совместный выпуск продукции.
Не менее осторожно концерн реформировал Halske
и Schlickert. Об их слиянии было объявлено в 1965 году,
но только в 1969-м оф ициально две ком пании пре-
образовались в шесть подразделений: производство
комплектующ их, устройства обработки данных, энер-
гетика, электромонтаж, медицинская техника и теле-
коммуникации. Еще больше времени потребовалаь,
чтобы изменить культуру компании. Многие прежние
порядки сохранялись и спустя 20 лет после заверше-
ния реорганизации. Еще долго в Siemens говорили:
«M änner von Schlickert und die Herren von Halske»
(рабочие из «Ш укерта» и господа из «Хальске»), что
отражало различие культур этих подразделений.
Как мы выяснили, AEG проявила гораздо большую
поспешность. На преобразования она решилась только
в 1962 году, когда ее возглавил Ганс Гейне; поводом
для реформы стало его желание снизить затраты,
наращивая рост. Вот цитата из тогдаш него отчета
совета директоров: «Мы должны бросить все силы на
сокращение затрат. Этого м ож но достичь в первую
очередь посредством реорганизации». В итоге AEG
радикально и стреми гельно преобразовалась, по сути
не изменив первоначальную конфигурацию.
На первый взгляд кое-какие изменения, проведенные
Гейне, напоминают реформы в Siemens (создание пяти
новых подразделений, объединение радио- и телеком-
м уни каци онного бизнеса AEG с соответствующ им
направлением своей компании Telefunken). Но страте-
гический эффект оказался иным. Если Siemens объеди-
нила производства товаров массового спроса, чтобы
избавиться от них, го AEG объединила радио- и теле-
коммуникационное направления, чтобы их развивать.
К 1970 году AEG стала фактически неуправляемым
конгломератом. Деспотичный стиль Гейне причинили
ком пании немало вреда. Гейне не нравилось, как
в AEG ведутся дела. Это отношение порой проскаль-
зывало в его словах. Например, как-то, рассказывая
о встрече с руководителями других компаний из той
же отрасли, он проговорился: «Они считают, чго в AEG
мне нужно добиться от совета директоров особых пол-
номочий. Иначе я не сдвину с места эту махину, ведь
в AEG ничего не менялось годами». Каким и бы ни
были его намерения, он создал атмосферу, в которой
руководители не могли принимать решения, и такую
культуру, которая шла вразрез с традициями. Никакого
творчества — компанию сковал страх. М ногие топ-ме-
неджеры ушли, а тех, что остались шепотом называли
Heyne's Würstchen («придурки Гейне»).
Иногда кажется, что нам на долю выпали времена —
революционнее некуда. Но ведь каждое поколение ду-
мает, будто именно оно живет в эпоху самых бурных пе-
ремен. Наши выдающиеся компании выстояли в годы
Великой депрессии, двух мировых войн и энергетичес-
ких кризисов, не говоря уже о «пришествии» телефона,
телевидения и компьютеров. Им это удалось, потому
что они следовали четырем правилам постоянного ус-
пеха. Так почему бы и нам не воепользоваться теми же
«навигационными каргами», прокладывая свой путь
сквозь бури международной конкуренции и прорывных
открытий в информационных технологиях.
^
•V "
76
Harvard Business Review Россия
now ий гигов
предыдущая страница 77 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 79 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст