Правила постоянного успеха
от нескольких месторождений на Аляске и в Северном
море. К концу 1990-х годов цены на нефть рухнули, эти
активы обесценились и ВР снова оказалась на мели.
Упорно повторяя свои прежние ошибки, она ввязалась
в еще одну авантюру — стала работать в России и быв-
ших советских республиках и теперь зависит от их
месторождении так же, как раньше — от иранских.
Хотя компания уже серьезно наказана за пренеб-
режение правилом диверсиф икации — ее убы тки
огром ны , уроков из этого она не извлекла. Просто
удивительно, с какой легкостью Д ж он Браун — то г-
даш ний гендиректор — отмахнулся от возможных
проблем с налогами в России, от того, что бизнес здесь
сильно зависит от государства. «Погода все время
меняется — от холодной до умеренной, — сказал он
в 2005 году в интервью Guardian, — но вот с налогами
за 2001 год задним числом разобрались, теперь ждем
новых претензий по поводу 2002-го и так далее, но
ничего необычного тут нет. В мире много других мест,
где притязаний еше больше. В таких случаях обычно
идут долгие переговоры, и сторонам в конце концов
удается договориться».
в 1853 году она называлась Chartered Bank o f India,
A ustralia and C hina) не сделала выводов из своей
грубейш ей ош ибки — создания централизованной
системы управления с базой в Лондоне: руководители
фирмы плохо представляли себе, что творится на ки -
тайском рынке. Она то и дело уступала HSBC, тем не
менее держалась за старую систему. В последующие
десятилетия компания выживала не благодаря, а воп-
реки централизованному управлению. Руководители
филиалов попросту не выполняли приказы Лондона,
которые казались им бессмысленными.
ПРАВИЛО 4
Не спешить с реформами
Экономист и социолог Йозеф Ш умпетер ввел в ш и-
рокий обиход понятие «созидательное разрушение»,
которое подразумевает, что быстрый экономический
рост и строительство нового часто сопровождаются
разруш ением старого. Созидательное разруш ение,
доказывал Шумпетер, — единственный способ выжить
в условиях современного капитализма: преобразо-
вания неизбежны и лучше стать флагманом нового,
Хорошие
компании стараются не отклоняться
от выбранного пути, а выдающиеся умеют развивать
новые направления, понимая, за что и когда взяться.
Что касается компании HSBC, то ей ее ош ибки идут
впрок. Hong Kong and Shanghai Banking Corporation
была основана в 1865 году коммерсантами из Гонконга,
которым, хотя город уже давно стал крупным деловым
центром, приходилось пользоваться услугами иност-
ранных банков, прежде всего британских. Тесные связи
с основными клиентами гарантировали банку хороший
старт, однако не все шло гладко. Идея инвестировать
в основные фонды в Китае оказалась более рискован-
ной, чем представлялось поначалу. К тому же HSBC
было труднее получить доступ к лондонскому капита-
лу, чем ее конкурентам из Англии. А еще в 1873 году
начался сильнейший спад производства. Банк решил
впредь подходить к делам управления более осмотри-
тельно и этой стратегии придерживается по сей день.
В 1876 году он учредил в своем лондонском филиале
еше один совет директоров. Тем самым банк убивал
двух зайцев: он м ог по-преж нем у ф инансировать
торговлю на Востоке, а свой капитал сосредоточить
в Лондоне. Кроме того, банк стал активнее создавать
резервные фонды и следить за тем, чтобы у топ-менед-
жеров не было деловых интересов на стороне.
В свою очередь ком пания из числа «серебряных
медалистов» Standard Chartered (в момент основания
нежели пасть его жертвой. Гак думает большинство, но
выдающиеся компании позволяют себе иной взгляд на
вещи. Они идут на серьезные преобразования только
в переломные моменты своей истории. Хвататься за
все новшества без разбору — не для них. У них свои
правила и ценности, и поэтому им далеко не все под-
ходит. К тому же при любых изменениях надо учиты-
вать культурные различия, а это требует терпения.
В Германии 1960-х годов происходил небывалый
подъем экономики. Siemens и ее главный конкурент
AEG существовали в одинаковых условиях. В общем
и целом стратегии и структуры корпораций были схо-
жи. Обе были нацелены на рост, обе вынашивали пла-
ны завоевания зарубежных рынков. По идее, в 1970-х
годах обе компании должны были бы процветать. Но
хотя в 1950-х годах AEG удалось догнать Siemens, в кон-
це 1960-х ее прибыльность начала снижаться и испра-
вить дело уже не удалось. Что же произошло?
Чтобы ответить на этот вопрос, посмотрим, как обе
компании проводили реформы. Siemens действовала
осторожно, шла на преобразования, только если виде-
ла стратегически весомую причину для реорганизации,
новшества внедряла постепенно, чтобы максимально
смягчить их последствия для сотрудников.
74
Harvard Business Review Россия
предыдущая страница 75 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 77 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст