П р а в и л а п о с т о я н н о г о у с п е х а
ЧЕТЫРЕ ПРАВИЛА
ПОСТОЯННОГО УСПЕХА
Прежде чем браться за новое, нуж н о исчерпать
до дна старое. Извечная управленческая дилемма:
выкачивать больше из уже имеющихся активов или
развивать новы е, вы даю щ иеся ком пан и и точно
знают: для роста полезнее качать доходы из старого
источника, нежели искать новый.
Диверсиф ицировать бизнес. Выдающиеся компа-
нии всегда действуют гибко. Они диверсифицируют
свои и сто чн и ки поставок, прод укц ию , клиентов
и географ ические рынки.
П омнить о своих ош и б ка х. Великие компании нс
наступают дважды на одни и те же грабли. Серьезные
случаи из их истории пересказываются и передаются
из поколения в поколение, чтобы новые люди в ком-
пании тоже могли извлекать уроки.
Не спешить с реформами. Великие компании идут на
радикальные преобразования очень редко и проводят
их осторожно.
ПРАВИЛО 3
Помнить о своих ошибках
Истории о ярких деяниях передаются из
поколения в поколение. Ведут летопись
своих побед и вы даю щ иеся ко м п а н и и .
Рассказывая о собственных достижениях,
они м отивирую т лю дей, побуж даю т их
следовать по стопам удачливых предшест-
венников. Скажем, в Glaxo каждый назубок
знает историю о сухом молоке и маркетин-
говой кампании Алека Натана. Даже спустя
70 лет, запуская в производство препарат
Zantac, руководство G laxo не преминуло
лиш ний раз напомнить ее акционерам.
Но выдающиеся ком пании отличаются
тем, что не забывают и про свои ош ибки.
П ример том у — Shell. Н акануне Второй
мировой войны в ком пании царила абсо-
лютная власть. В 1907 голу Генри Дстердинг
провел слияние возглавляемой им Royal
Dutch Petroleum Company c Shell Transport
and Trading. Так появилась Royal Dutch/Shell
Group. При жестким правлении Детердин-
га корпорация расцвела и превратилась в
мощ ного конкурента крупных американс-
ких нефтяных компаний, которые образова-
лись после распада Standard Oil Trust.
Первоклассный бизнесмен, энергичный,
пробивной и обаятельный, Детердинг об-
ладал в компании непререкаемым автори-
тетом, и его слово здесь было законом. Но
диктаторские замашки привели его в стан
Адольфа Гитлера: Детердинг оказывал ему финансо-
вую и моральную поддержку, считая лучшим кандида-
том на роль защитника Европы o r коммунистов. Детер-
динг часто бывал в Германии и даже женился на немке.
К счастью для Shell, в 1936 году он вышел на пенсию,
а потому не успел связать компанию обязательствами,
которые могли бы повредить ей в будущем.
В Shell не забывали, что компания была на волосок
от краха: преемники Детердинга никогда не получа-
ли абсолютной власти. В 1964 году совет директоров
отверг рекомендацию McKinsey & Company ввести, на
американский манер, п о п генерального директора
и предоставить ему такие же официальные полномо-
чия, которыми обладал Детердинг. Вместо этого совет
директоров вверил высшую исполнительную власть
в компании комитету управляющих директоров. У его
председателя было чуть больше полном очий, чем
у остальных членов. Этот порядок продержался не-
сколько десятилетий, и лишь нелавио, после кризиса,
спровоцированного тем, что компания завысила свои
доказанные запасы нефти и газа, она перешла на клас-
сическую модель управления во главе с генеральным
директором. Но Shell по-прежнему начеку и следит
за тем, чтобы у кормила власти не оказался диктатор.
«С одной стороны, у нас есть гендиректор, и у него
достаточно власти, чтобы пришпоривал» или осаждал»,
если того гребуют его планы. Но с другой — мы по-
старались сделал» гак, чтобы наши балансовые отчеты
и проверки шли в обход него», — объясняет суть ре-
формы нынешний глава Shell Джероен ван дер Веер.
А вот ВР, похоже, ошибки ничему не учат. В 1951 году
иранский парламент проголосовал за национали-
зацию нефтяной промыш ленности, и ВР (тогда она
называлась Англо-персидской нефтяной компанией)
потеряла в Иране ни м ного ни мало 75% своих запа-
сов нефти. Через два года англичане и американцы
организовали в стране переворот, но политическая
ситуация в Иране оставалась нестабильной, а нефтя-
ные скважины еше долго бездействовали. Спустя ка-
кое-то время конф ликт удалось урегулировать: новое
правительство согласилось создать международный
консорциум нефтяных компаний. ВР получила 40% его
акций, хотя контролировать нефтедобычу в Иране она
уже не могла. Тем не менее за следующие десятилетия
компания существенно не диверсифицировала свои
активы, а потому попала почти в полную зависимость
72
Harvard B u s in a Review России
предыдущая страница 73 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 75 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст