Правила постоянного успеха
Lebensversicherung*. Партнеры стали продавать страхо-
вые полисы друг друга. Благодаря этому Allianz смогла
лучше освоиться на рынке страхования жизни. Более
тесный союз не получился, но в 1922 году, полагаясь на
приобретенный опыт, A llianz основала собственный
бизнес. Еще через тридцать лет Allianz стала ведущей
немецкой страховой компанией по всем видам стра-
хования, которые она предлагала.
С озданная в 1824 год у ко м п а н и я A achener und
M ünchener — она попала в наш список «серебряных
медалистов» — Fie стремилась охватить все виды стра-
хования. Есть старая немецкая поговорка: «Schuster
bleib bei deinen Leisten» — по смыслу примерно то же,
что «Знай сверчок свой шесток». Она вполне соответ-
ствует стратегии Aachener und Münchener. В отличие от
Allianz, А & М первые 40 лет только страховала ферме-
ров от пожаров, и лишь росг конкуренции и падение
спроса заставили ее искать новые пути. По по сути она
по-прежнему трудилась на одном и том же поле. Когда
А & М наконец отважилась сделан, шаг в сторону, она
занялась перестрахованием и страхованием от бури
и града: оба страхо!шх продукта предназначались для
б».
1
ла основана на юге Ф ранции как семейное пред-
приятие. В XVII — начале XIX века ее бизнес довольно
сильно зависел от отнош ений с местными властями,
поэтому собственники поддерживали тесные связи
с чиновникам и, особенно из министерства мостов
и дорог. Н о семья не хотела замыкаться только на
местном рынке, и довольно скоро компания вышла
на международную арену. В 1864 году она заключила
ко н тр а кт на поставку 110 тысяч тонн извести для
строительства С уэцкого канала. Затем последова-
ли другие npoeKTi.i — в И спании, И талии, Греции,
Ливане, Чили, России, Сербии, Румынии и Болгарин.
Во второй половине XX века Lafarge на деньги, зара-
ботанные во время послевоенного роста, откры ла
новы й бизнес — производство готовой бетонной
смеси, а также щебня, гравия и других наполнителей.
Кроме того, она по-прежнему участвовала в крупных
международшях проектах. К 1973 году, когда первый
неф тяной кризис полож ил конец строительном у
бум у во Ф ранции, у ком пании были предприятия
в 15 странах. Поэтому сокращение бизнеса на родине
она с лихвой компенсировала, работая за границей.
Похоже
, недостаток инноваций компании могут
компенсировать более рачительной эксплуатацией
имеющихся ресурсов.
уже существовавшей клиентской базы. Тут сказалась
еще и позиция агентов ком пании : они не брались
продавать страховку фабрикантам.
Первая настоящ ая диверсиф икация произош ла
в 1924 году — через сто лет после основания компании
и 25 лет спустя после первой попытки: А & М приобрела
Aachen-Potsdamer-Lebensversicherung, которая специа-
лизировалась на страховании жизни. Затем клиентская
база А & М расширилась благодаря созданию Rheinische
Gruppe, свободной кооперации 15 страховых компаний,
в том числе Colonia и Vaterländische. Это были правиль-
ныс ш аги, но, как показало время, слиш ком робкие
и запоздал
1
.
1
е. Страхование жизни было непопулярно,
Rheinische Gruppe оказалась недостаточно сплоченной,
и А & М по-прежнему зависела от бизнеса, нацеленного
на фермеров. После Второй мировой войны Россия
заняла Восточную Германию и А & М лишилась сел!»-
скохозяйа венного региона, приносивш его ей 40%
доходов от страхования на случай пожара.
Географическая диверсификация важна не меньше,
чем расш ирение ассортимента. Э ю подтверждают
истории двух основных французских производителей
цемента — истории противополож ного характера.
Компания Lafarge — она из «золот
1
.
1
.\ медалистов» —
Иначе сложилась история Cim ents Français из Се-
верной Франции. С 1846 года почти сто лет компания
производила портландцемент только для внутреннего
рынка, и в 1950-х впервые построила небольшой завод
в М арокко. В 1971 году она объединилась с Poliet et
Chausson и стала крупнейш им во Франции производи-
телем цемента. Но после нефтяного кризиса ее доході.і
упали на 40%. От этого удара она уже не оправилась.
В 1992 году банк Paribas, владевший 40% ее акций,
продал свою долю компании Italcementi.
Важна диверсификация и в сфере поставок. В марте
1999 года на заводе Philips в АліДЗукерке (ш тат Нью-
М ексико) вспыхнул пожар. В результате произошел
сбой во всей международной сети поставок мобиль-
ных телефонов. У «золотой медалистки» Nokia были
«запасные» поставщики в СШ А и Японии; они быстро
изготовили большую часті, сгоревших комплектующих.
А у «серебряного медалиста» Ericsson постанщнков-
лублеров не было. Когда-то в погоне за сокращением
расходов компания решила сосредоточиться на одном
поставщике — и поплатилась за это. Если для Nokia
чрезвычайное происшествие в Альбукерке серьезных
последствий не имело, то Ericsson именно после этого
стала сдавать позиции п сотовой телефонии.
70
Harvard Business Review Россия
предыдущая страница 71 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 73 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст