Правила постоянного успеха
сформировала «команды спасателей»: они должны
были модернизировать производственные процессы,
договори ться с дистрибуторами о более выгодных
ценах, а с поставщиками — о новых условиях работы.
В 2000 году, когда телекоммуникационная отрасль пе-
реживала самый сильный спад, Nokia была подготов-
лена к нему гораздо лучше, нежели Ericsson, и сейчас
она лидирует на мировом рынке мобильной связи.
ПРАВИЛО 2
Диверсиф ицировать бизнес
Известное стратегическое правило гласит: диверси-
фикация хороша только в том случае, если компания,
приобретая новые предприятия, получает экономию на
масштабе. И правило это возникло не на пустом месте.
Скажем, в 1960-х и 1970-х годах и консультанты, и уче-
ные утверждали, что диверсифицированным корпора-
циям не страшны спады экономического цикла. 11очти
все последовавшие их совету позже об этом пожалели.
Стремление к диверсификации не ослабло даже после
глобального энергетического кризиса и экономичес-
кого спада 1970-х. У ВР, к примеру, в 1980-х годах был
пищ евой бизнес, Vivendi, крупнейш ая французская
компания, занимавшаяся водоснабжением, внедрилась
в индустрию развлечений и массовой информации.
Сегодня мало кто станет спорить с тем, что созда-
ние конгломератов — не самая надежная стратегия.
Но противополож ны й вариант — когда ком пании
замыкаются только на чем-то одном — едва ли лучше,
особенно в долгосрочной перспективе. На коротких
дистанциях они и правда показывают отличные резулы
таты. Но заглянув на десятки лет вперед, мы увидим
иную картину: многих из них попросту не будет. Это
подтверждает исследование
Ричарда Уиттингтона из биз-
нес-школы Сэд Оксфордского
университета и Майкла Мейе-
ра из Ш кол ы менеджмента
У н и ве р си те та Б а та — о ни
изучали 100 крупнейш их на-
циональных промышленных
компаний Франции, Германии
и Великобритании и оценива-
ли их по критериям, предло-
ж енн ы м в 1970-х Ричардом
Румельтом (сейчас он рабо-
тает в Ш коле менеджмента
Калиф орнийского универси-
тета). Вот что обнаруж ил и
У иттингтон и Мейер: из «од-
ноцелевых» ком паний, кото-
рые в 1970 году были в списке
ста л уч ш и х, к 1983-му 68%
из него выбыли. А из остав-
ш ихся 42% сдали п о зи ц и и
6 8
к 1993 голу. Компании, занимавшиеся несколькими,
но связанными между собой направлениями бизнеса,
были удачливее: к 1983-му в списке не удержались толы
ко 37%, а к 1993-му выпали лишь 35% из оставшихся.
Не так уж трудно догадаться, почему у «одноцелевых»
ком паний столь короткий век. Когда отживает свое
продукт, благодаря которому они взошли на Олимп,
начинается распад и им остается либо объединяться
с кем-нибудь, либо продавать бизнес.
Вот почему выдающиеся компании с одинаковым
недовернем и настороженностью относятся и к узкой
специализации, и к диверсиф икации. История еще
одной компании из нашего перечня «золотых медалис-
тов», немецкого страхового гиганта Allianz, показывает,
как надо создавать клиентскую базу. С момента своего
основания в 1890 году компания придерживалась стра-
тегии диверсификации. М ож но сказать, что именно
тогда начался ее дебют на рынке. Поначалу компания,
как и большинство ей подобных, зарабатывала глав-
ным образом на страховании имущества от огня. Но ее
основатели вовремя поняли, что лучшие времена этого
некогда самого прибыльного бизнеса миновали, и ре-
шили по примеру иностранных фирм заняться новым
для Германии делом — транспортным страхованием.
Германия превращалась в индустриальную страну,
и этот выбор полностью оправдался. С коро транс-
портное страхование стало для A llianz своего рода
дойной коровой. Она не стала вкладывал, всю прибыль
в расширение этого бизнеса, а переключилась на едва
зарождавшиеся виды страхования — промышленное
и от несчаст ных случаев. В 1900 году, десять лет спустя
после своего создания, корпорация начала продавать
первые страховые полисы на оборудование.
С ледую щ ие двадцать лет
Allianz продолжала политику
диверсификации. К 1918 году
она создала подразделение,
которое работало на новом
рынке автострахования, а че-
рез нескол ько лет стала ве-
д ущ и м и гр о ко м на р ы н ке
страхования ж изни; тогда по-
явились Allianz Life — совмест-
ное предприятие с M un ich
Re — и несколько банков. Пе-
реход A llia n z в этот бизнес
был тщательно подготовлен.
В 1918 году она вела перегово-
ры о создании товарищества
с Karlsruher Lebensversicherung,
фирмой, которая занималась
страхованием жизни, а после
то го как они зашли в туп и к,
в 1921 году образовала това-
рищество с Friedrich W ilhelm
Harvard Business Review Россия
предыдущая страница 69 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 71 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст