Правила постоянного успеха
судить о том, как компании долгое время находят золо-
тую середину между максимальным использованием
существующих активов, навыков и знаний и развитием
инноваций. Поэтому мы придумали более сложную
систему. Эффективность, с которой компании возде-
лывают занятые ими территории, мы оценивали по
следующим критериям: прибыль на акционерный ка-
питал, норма прибыли и рентабельность инвестиции.
Иннованионнуюсоставляющую измеряли по таким по-
казателям: процентное соотношение между расходами
на научные исследования и объемом продаж, а также
отношение числа полученных патентов к продажам.
Проанализировав прошлое компаний, мы увидели
ясную картину. Хотя компании-лидеры и не пренеб-
регали научными исследованиями и инновациями,
в своей стратегии они исходили из того, что прежде
всего нуж но до конца выработать «золотую жилу»,
а уж затем пускаться в эксперименты. Похоже, недо-
статок инноваций компании могут компенсировать ра-
чительной эксплуатацией имеющихся ресурсов. А вот
постоянно выезжать только на беспрерывном обнов-
лении в ущерб интенсивной деятельности ником у не
удается. Иными словами, выдающиеся компании рас-
тут не за счет инноваций — они умеют выжимать все
до последней капли из того, что у них уже есть. Этот
тезис иллюстрируют две истории — компании Glaxo,
усердного «старателя», и W ellcome, вдохновенного
первопроходца. (В 1995 году Glaxo купила Wellcome,
но они так долго существовали независимо друг от
друга, что мы рассматривали их по отдельности.)
В 1880 году, когда американский фармацевт Генри
Веллком вместе с Сайласом Берроузом начинал свой
бизнес, он мечтал о славе инноватора. Поэтому он
финансировал многие исследования в области ф о -
нической медицины. Веллком убеждал своих ученых
публиковать статьи об их открытиях, что тогда было
редкостью. На основе их разработок компания созда-
вала новые лекарства и процветала. Но в 1924 году
Веллком передал бразды правления Джорджу Пирсо-
ну и дела пошли на спад, хотя качество исследований
ничуть не изменилось. А все потому, как мы выяснили,
что в какой-то момент ученые W ellcome перестали
интересоваться коммерческой сгороной дела. Репу-
тация в научном мире — вот что было для них важно.
Медицина и бизнес, некогда тесно связанные, начали
отдаляться друг от друга, и компания сдала позиции.
У Glaxo совсем другая история. В 1861 году Джозеф
Эдвард Натан создал ком панию как торговое пред-
приятие, а в 1905-м приобрел патент на производство
сухого молока п основал дочернюю компанию. Благо-
даря грамотной маркетинговой кампании, которую
провел его сын Алек, Glaxo стала в Англии основным
поставщ иком сухого м олока для детей. Впервые
в истории компания зарабатывала деньги на чужом
изобретении.
Через 76 лет, в 1981 году, G laxo повторила этот
прием. Речь идет о лекарстве от язвенной болезни
Zantac. В то время ее лечение было одной из самых ак-
туальных проблем фармакологии. Лидировали в этой
области SmithKIine, Pfizer и БИ Lilly. Glaxo примкнула
к ним позже: она выпустила Zantac спустя пять лет
после того, как в продаже появился Tagamet, ставший
чрезвы чайно популярны м препаратом ком пании
SmithKIine. Zantac не был лучше Tagamet ни в научном,
ни в лечебном отношении. Упаковка — вот единствен-
ное. что их различало: Zantac был упакован так, что
больным в день требовалось меньше таблеток.
Если верить традиционной мудрости рынка, продукту,
созданному по принц ипу «мы тоже так м ожем» —
a Zantac таким и был, — никогда не завоевать больше
50% рынка. Но в Glaxo решили, что именно явная вто-
ринності» обещает победу. SmithKIine, как и положено
первопроходцу, уже потратила немалые деньги на про-
светительскую работу, п врачи хорошо знали Tagamet
А судя по маркетинговым исследованиям Glaxo, медики
воспринимали Zantac как аналог Tagamet, то есть как
лекарство, преимущества которого были для них оче-
видны. Поэтому продавцам Glaxo оставалось разъяснить,
чем Zantac лучше Tagamet. Чтобы подчеркнуть плюсы
своего препарата, Glaxo решила продавать его дороже.
Это был смелый шаг, но он привел к успеху.
Все это время SmithKIine вкладывала большие сред-
ства в научные исследования. Зато G laxo оказалась
гораздо сильнее по части продаж и прибы ли — на-
столько сильнее, что в 201X1 году купила своего более
пытливого конкурента (и опять-таки не создала ничего
принципиально нового, а приобрела его разработки).
А нализируя успехи наш их ко м п а н и й , мы снова
и снова отмечали, что ры нок экстенсивности пред-
почитает интенсивность. Скажем, 30-тысячная армия
научных сотрудников компании Ericsson обеспечила
ей первенство и в GPRS — техн ол оги и пакетной
передачи данных по радиоканалу, которая предостав-
ляет абоненту высокоскоростной доступ в интернет,
и в 3G — технологии мобильной связи третьего поко-
ления. По успехи достались дорогой ценой: огромные
расходы на научные работы, дублирование исследо-
вательских проектов, рискованные ставки на будущее
развитие мобильной связи. Когда в отрасли начался
спад, Ericsson понесла большой урон. После 2000 года,
на который пришелся пик кризиса, компания уволила
60 тысяч человек и закрыла многие исследовательские
центры. В конце концов она слилась с Sony.
Все это время ее более сильный конкурент компания
Nokia (она пришла в отрасль телекоммуникаций еще
в 1960-х, то есть, с нашей точки зрения, достаточно
давно для того, чтобы рассматривать ее как телеком-
м уникационную ком панию ) в основном развивала
существующие технологии. В середине 1990-х годов,
когда ее финансовое благополучие зашаталось. Nokia
Октябрь 2007
6 7
предыдущая страница 68 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 70 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст