Правила постоянного успеха
О бычно исследователи изучают главным образом
американские корпорации, взять хотя бы работу Д ж и -
ма Коллинза и Джерри Порраса, на основе которой
они написали в 1994 году бестселлер «Построенные на-
вечно». Это неудивительно: данные по американским
организациям достаточно надежны и вполне доступны,
а американские бизнес-школы превзошли все осталь-
ные с научной точки зрения. Когда же мы попытались
заняться еще и европейскими компаниями, оказалось,
что получить данные — целое дело.
Затевая свое исследование, мы хотели понять, как
некоторы м ком паниям удается подолгу оставаться
на гребне успеха. Что может дать нам их опыт? Что
такого особенного о ни делают, почему выделяются
из общего ряда? Есть ведь и другие крупны е старые
корпорации, тоже вполне сильные (иначе они бы так
долго не существовали), но не выдающиеся. Стараясь
ответить на эти вопросы, мы отобрали компании, ко -
торые последние 50 лет неизменно добивались самых
высоких результатов. Каждую мы сравнили с аналогич-
ной фирмой из той же отрасли (и по возможности из
той же страны), которая работает хорошо, но все-таки
не превосходно (см. врезку «Что такое “ выдающ ий-
ся"?»). Проводить наше исследование нам помогали
известные ученые — Альфред Чандлер, Эри ле Геус,
Эдгар Джонс, М айкл М ироу, Джерри Поррас, Петер
Ш ютте, РистоТайнно, Джанмарио Верона.
В итоге мы сделали четыре основных вывода и на-
звали их «Четыре правила постоянного успеха».
1. Развивать достигнутые успехи, а не хвататься
за все новое. Выдающиеся ком пании из нашей вы-
борки на протяжении всей своей истории старались
максимально полно использовать имеющиеся активы,
навыки и возможности, прежде чем искать новые.
2. Диверсифицировать бизнес. Хорошие компании
стараются не отклоняться от некогда выбранного пути,
а выдающиеся умеют развивать новые направления,
понимая, за что и когда стоит взяться. Кроме того, они
формируют ш ирокий круг поставщиков и клиентов.
3. Помнить о своих ошибках. В выдающихся компа-
ниях истории о прошлых неудачах постоянно на слуху;
гак здесь предупреждают повторение старых ошибок.
4. Изменяться осторожно. В истории выдающейся
ком пании радикальные преобразования — большая
редкость, любые перемены тщательно планирую т
и очень осторожно проводят.
Эти выводы стали для нас полной неожиданностью.
М ало того что они ставили все с ног на голову (кто
Крист иан Стадлер (Christian Stadler; Christian [email protected]
uibk.ac.at)
преподаватель Школы менеджмента
университета Инсбрука (Австрия), автор книги
«Enduring Success: Whal Wc Сап Learn from the History
of Outstanding European Corporations
» ,
которая скоро
увидит свет. Статья написана на ее основе.
бы мог подумать, что последовательная эксплуатация
преж них наработок важнее массированных иннова-
ций?!). Вдобавок не подтвердилась значимость целого
ряда факторов, например уровня корпоративной куліг
гуры, которые традиционно считались очень важными.
Во многих книгах по бизнесу корпоративные ценности
провозглашают залогом трудовых побед. Но при бли-
жайш ем рассмотрении оказалось, что сильная ко р -
поративная культура не может превратить хорошую
компанию в выдающуюся. Скажем, у Siemens, которой
мы присудили золотую медаль, корпоративная куль-
тура восходит еще ко временам основателя фирмы
Вернера фон Сименса. Но и в компании AEG, нашем
серебряном призере, традиции ничуть не слабее. То же
самое можно сказать и об остальных «серебряных меда-
листах» из нашей выборки — Prudential, Ericsson, BP.
Мы заметили также, что компаниям очень непросто
придерживаться этих четырех правил; опасность от-
клониться от них существует постоянно. Nokia, напри-
мер, строго следовала им до поры до времени — пока
перед ней не замаячили перспективы фантастических
доходов от сотовых телефонов. Тут-то Nokia чуть не
оступилась. Ее заоблачные планы по объему продаж
привели к росту затрат, сбоям в логистике и к сниже-
нию качества. Прибыль от сотовых телефонов упала.
Тогда компания спохватилась и сосредоточилась не на
росте, а на рентабельности. Ассортимент сузился, во
главу угла вновь поставили факты, а не планы, и дела
пош ли на лад. С д р уги м и ведущ ими ком паниям и
случалось то же самое, что и с Nokia: когда они пре-
небрегали собственными правилами, то работали хуже
хороших фирм, с которыми мы их сравнивали.
Ниже я подробно опиш у наш и четыре принципа.
Но прежде позвольте объяснить, как мы их получили.
Проект
Свой проект — он шел при поддержке OeNB Jubilaums-
fonds — мы начали с изучения всех 40 европейских
ком паний из списка Fortune Global 500 за 2003 год,
которым уже перевалило за сто лет. Несколько месяцев
мы подсчитывали ежегодный совокупный доход акцио-
неров на капитал за последние 50 лет.
Собрать необходимые для этих расчетов сведения
оказалось гораздо труднее, чем мы думали. Сводные
базы данны х б ритан ских ко м п а н и й содержат и н-
формацию по финансам только начиная с 1964 года,
а континентальной Европы — с 1972-го. Мы походили
по библиотекам, биржам и корпоративным архивам,
и нам удалось отыскать большую часть нужной инфор-
мации в старых отчетах и газетах. Особенно тяжело
нам пришлось с Ф инляндией. До искомых цифр мы
добрались только после того, как Сеппо Икахенмо из
H elsinki School o f Economics любезно направил нас
к знаменитому инвестору Киму Линдстрему, которого
часто называют финским Уорреном Баффетом.
64
Harvard Business Review ІЧкскк
предыдущая страница 65 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 67 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст