Ж е н щ и ны в л а б и р и н те вл асти
роста. Но, по словам одной начальницы, «последние
тридцать лет женщ ин к бизнесу не подпускают, вспо-
могательные ф ункции — вот их удел, поэтому в круп-
ных компаниях почти нет сотрудниц, подготовленных
к работе на ответственных постах». По ее м нению ,
устраиваясь на службу, женщ ины должны требовать
работу в основном бизнесе и этому их должны учить
в бизнес-школах. Это право женщ ин признала, в част-
ности, Procter & Gamble. Раньше здесь женщ ины в два
раза чаще мужчин уходили с руководящих постов. М но-
гие говорили, что просто хотят найти интересную ра-
боту. Но после ю го как в P&G женщин стали назначать
в основные подразделения, они стали реже увольняться
и в высшем руководстве появилось больше женщин.
Учитывайте интересы женщин-матерей. Речь идет
о самых разных мерах: гибком графике, возможности
работать на неполной ставке или дома, медицинском
обеспечении для пожилых родителей, помощи в уходе
за детьми, льготах приемным родителям и т.д. В бла-
гоприятных условиях даже матери маленьких детей
могли бы работать, уделят!, время профессиональному
общ ению , следить за последним и достиж ени ям и
в своей области и в итоге быть подготовленны м и
к высоким должносгям. Как показал анализ данных
72 американских компаний, благодаря кадровой прак-
тике, направленной на поддерж ку семьи, в 1994—
1999 голах женщин на высших постах стало больше.
Предоставляйте сотрудникам с детьми больше вре-
мени для карьерного роста. Этот совет прежде всего
адресован организациям, в которых действует правило
«расти или уходи». Даже хороших специалистов, если
они не готовы перейти на более высокую должность,
просят уйти. Н о м ногим родителям (прежде всего
матерям), вполне заслуживающим повышения, нужно
больше времени на «раскачку» — возможно, год или
два. Вовсе отказать им в карьерном росте значит не
только уменьшить количество женщ ин среди топ-ме-
неджеров, но и не окупить вложенные в них средства.
Принимайте женщ ин обратно. Ж енщинам, которые
хорошо зарекомендовали себя, но в какой-то момент
ушли с работы, нужно дать возможность снова занят ь
ответственные посты, когда они смогут и захотят вер-
нуться. Кое-где действуют программы для бывших со-
трудников: если открываются новые подразделения, то
в первую очередь работу здесь предлагают именно нм.
Некоторые организации идут еще дальше. В Procter &
Gam ble их привлекаю т к инновационным разработ-
кам, в консалтинговой ком пании Booz Allen к ним
обращаются, когда для тех или иных проектов нужны
определенные специалисты. Люди будут знать, что их
ждут обратно, если поддерживать с ними связь.
Предлагайте мужчинам «женские- льготы. Если льго-
тами, смысл которых — позволить сотрудникам совме-
щать работу и семью, пользуются только женщины, это
опасно. Когда они работают на полставкн или раньше
уходят домой, их профессиональный рост замедляется.
Представление о том, что им енно ж енщ ины несут
бремя забот о детях, мешает им делать карьеру, ведь
работодатели считают, что семья у женщ ин всегда на
первом месте. К каждой новой инициативе, направ-
ленной на поддержку семьи, надо активно подключать
м уж чин, чтобы невольно не затруднить женщ инам
доступ к главным управленческим должностям.
Мы представили здесь много рецептов для лечения
застарелой болезни, но это далеко не все. Главное вот
что. Ж еншины — те, которые ни в чем не уступают
кол летам-мужчинам, — появятся на верхних ступенях
корпоративной лестницы, только если организации
действительно решатся убрать все препятствия на
их пути. Каждая предложенная нами мера по отделы
ности — капля в море. А все вместе они большая сила.
Взгляд сверху
Представьте себе, что вы в парке и перед вами живая
изгородь. Вдруг вы замечаете в ней аккуратный про-
ем, в который так и хочется войти. Понимаете ли вы,
уступая соблазну, что попадаете в лабиринт? А когда за
спиной остаются еше два-три таких проема и уже ясно,
что вы запутались, знаете ли вы, куда идти? В такой
ситуации оказываются многие женщ ины , пытающ и-
еся делать карьеру. Уже в самом начале вы теряетесь
и разочаровываетесь, что же тогда ждет вас дальше?
Н о если вы посм отрите на лабиринт сверху, все
становится намного понятнее. Когда можно охватить
взглядом всю головоломку: стартовую позицию , цель
и путаницу ходов, — появляются и варианты ее реше-
ния. В этом-то и заключалась задача нашего исследо-
вания. Мы надеемся, что обозначенные нами препятс-
твия на пути к проф ессиональны м достиж ениям
помогут женщинам выбрать верный путь. Надеемся
и на го, что руководство ком паний поймет, как его
облегчить. Коль скоро идет речь о равноправии, муж-
чины и женш ины должны разделить власть поровну.
Если мы поймем, что мешает равенству полов, у нас
появится шанс самим обрести это равенство.
^
I
60
Harvard Business Review России
ПОРОГИ гигов
предыдущая страница 61 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 63 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст