Вопрос времени — и только?
Никто не сомневается, что во власти, в том числе и на самых высших постах,
со орсмоном будет все больше женщин. Например, студенты на вопрос, как
будет распределяться власть между мужчинами и женщинами, ответили, что
впасть женщ ин возрастет Судя по опросам общественного мнения, амери-
канцы в большинстве своем рассчитывают увидеть на посту президента или
вице-президента женщ ину Опрошенные в своих прогнозах отталкиваются
от нынешней ситуации, и по их ответам получается, что общество уверенно
идет к гендерному равенству
Но изменения в обществе невозможны без оорьбы и противоречии Всякий
раз. когда чаша весов немного склоняется в сторону женщ ин, появляются
недовольные Они — за традиционное распределение ролей. Сейчас, похо-
же. движение к равенству полов застопорилось на многих направлениях. Эту
тенденцию мы выявили, проведя обзор долгосрочных исследовании Есть
несколько показателей (в том числе доля женщ ин среди руководителей),
значения которых о 1970-х и 1980-х годах круто пошли вверх, поело чего
их рост замедлился и к настоящему моменту приостановился
0 0
этом сви-
детельствует и такой факт большинство опрошенных считают, что лучшие
начальники и политики — мужчины.
Социологи по-разному объясняют эту остановку Одни, вроде социального
психолога Сесилии Риджвей, считают, что перемены в обществе затрагивают
-глубинное стремление людей сохранить сложившиеся четкие представле-
ния о разнице полов- Другие полагают, что достичь большого равноправия
нельзя по определению -— предел ужо достигнут, поскольку по-прежнему
устройство семейной жизни держится на гендерных ролях, а кадровая по-
литика всегда благоволила и будет благоволить тем. для кого дети но стоят
на первом месте.
А может, женщины просто дружно -переводят д у х - перед новым рыв-
ком? История ф еминизма началась в прошлом столетии с того, что они по-
няли. их права ущемляют Но современные опросы показывают, что пробле-
ма дискриминации уже не так остра и ф еминизм утратил былое значение
А раз борьба за права всох женщин идет на убыль, каждой женщ ине нужно
самой искать свой путь.
Вжиться в роль лидера и обрести
свой особый почерк непросто. П о-
рой получается совсем не то, что хо-
телось. Еше одна руководительница
сказала так: «Когда женщ ина ведет
себя по-мужски, ей этого не п р о та -
ют — и мужчины, и женщ ины». На-
чальницы болезненно воспринима-
ют косые взгляды и сами делают все,
чтобы лабиринт, по котором у они
пробираются, стал еще запутаннее.
Н априм ер, 96% руководительниц
из компаний из списка Fortune 1000,
в ходе опроса исследовательского
агентства Catalyst говорили, чго вы-
работать стиль, приемлемый для ру-
ководителей-мужчин, «совершенно
необходимо» или «очень важно».
Бывает ли какой-то особый ж ен-
ски й стиль управления? Кажется,
все сходятся на том, что бывает. Вот
только один пример. В очерке, посвя-
щенном М айку Кржижевски, бывше-
му тренеру мужской баскетбольной
команды Университета Льюка, ж ур-
налист Михаил Соколов пишет: «Так
в чем же секрет успеха Кржижевски?
Прежде всего, в том, что он проводит
тренировки так, как это делала бы
ж енщ ина. Да-да». Далее Соколов
описывает манеру Кржижевски — как
гот воспитывает игроков, как интуитивно чувствует их,
какой потрясающий эффект это дает.
Посмотрим на результаты недавнего мета-анализа,
в котором были систематизированы выводы 45 ис-
следований. Сравнивая методы управления, ученые
взяли за основу принцип, предложенный политологом
Джеймсом МакГрегором Бернсом. Он различал руково-
дителей-преобразователей и руководителей-регулиров-
шиков. Преобразователи завоевывают доверие подчи-
ненных, во всем подавая им пример. Они формируют
систему ценностей коллектива, определяют смысл его
работы и цели на будущее, предлагают планы достиже-
ния этих целей и внедряют нововведения, даже если
компания в целом преуспевает. Такие руководители
воспитываю т людей, опекаю т их, даю т им возмож-
ность в полной мере проявить себя и принести боль-
ше пользы организации. Регулировщ ики, наоборот,
устанавливают с подчиненными деловые отношения,
заключают своего рода сделку, апеллируя к их личным
интересам. О ни управляю т людьми традиционно:
определяют служебные обязанности, награждаю т
за хорош ую работу и наказываю т за плохую . Хотя
два стиля совсем не похожи, большинство руководи-
телей берет на вооружение понем ногу от каждого.
Исследователи допускают существование еще одного
стиля — когда начальники выбирают политику невме-
шательства, допуская своего рода самоуправление.
Как показал мета-анализ, в целом у руководителей-
женщ ин сильнее, чем у мужчин, развито «преобразо-
вательское» начало — особенно явно оно проявляется,
когда надо поддержать и подбодрить подчиненных.
Кроме того, женщ ины чаще придерживаются такти-
ки поощ рений, характерной для «регулирую щ его»
стиля управления. Н о они реже м уж чин прибегают
к типичны м этого стиля дисциплинирующ им мерам,
активным (по горячим следам) или пассивным (спустя
время). М ужчины чаще следуют политике невмеша-
тельства. Вырисовывается странная картина, особенно
если учесть, что результаты исследований показали:
«преобразователями!» стиль (в сочетании с поощре-
ниями и положительными стимулами, свойственными
«регулирующему») больше подходит для управления
современной организацией. Исследования говорят не
только о том, что мужчины и женщины действительно
руководят по-разному, но и о том, что «женский» под-
ход к управлению в целом эффективнее «мужского»,
который либо дает лучшие результаты только в отдель-
ных случаях, либо даже мешает их добиваться.
54
Harvard Business Review Россия
