Вопрос времени — и только?
Никто не сомневается, что во власти, в том числе и на самых высших постах,
со орсмоном будет все больше женщин. Например, студенты на вопрос, как
будет распределяться власть между мужчинами и женщинами, ответили, что
впасть женщ ин возрастет Судя по опросам общественного мнения, амери-
канцы в большинстве своем рассчитывают увидеть на посту президента или
вице-президента женщ ину Опрошенные в своих прогнозах отталкиваются
от нынешней ситуации, и по их ответам получается, что общество уверенно
идет к гендерному равенству
Но изменения в обществе невозможны без оорьбы и противоречии Всякий
раз. когда чаша весов немного склоняется в сторону женщ ин, появляются
недовольные Они — за традиционное распределение ролей. Сейчас, похо-
же. движение к равенству полов застопорилось на многих направлениях. Эту
тенденцию мы выявили, проведя обзор долгосрочных исследовании Есть
несколько показателей (в том числе доля женщ ин среди руководителей),
значения которых о 1970-х и 1980-х годах круто пошли вверх, поело чего
их рост замедлился и к настоящему моменту приостановился
0 0
этом сви-
детельствует и такой факт большинство опрошенных считают, что лучшие
начальники и политики — мужчины.
Социологи по-разному объясняют эту остановку Одни, вроде социального
психолога Сесилии Риджвей, считают, что перемены в обществе затрагивают
-глубинное стремление людей сохранить сложившиеся четкие представле-
ния о разнице полов- Другие полагают, что достичь большого равноправия
нельзя по определению -— предел ужо достигнут, поскольку по-прежнему
устройство семейной жизни держится на гендерных ролях, а кадровая по-
литика всегда благоволила и будет благоволить тем. для кого дети но стоят
на первом месте.
А может, женщины просто дружно -переводят д у х - перед новым рыв-
ком? История ф еминизма началась в прошлом столетии с того, что они по-
няли. их права ущемляют Но современные опросы показывают, что пробле-
ма дискриминации уже не так остра и ф еминизм утратил былое значение
А раз борьба за права всох женщин идет на убыль, каждой женщ ине нужно
самой искать свой путь.
Вжиться в роль лидера и обрести
свой особый почерк непросто. П о-
рой получается совсем не то, что хо-
телось. Еше одна руководительница
сказала так: «Когда женщ ина ведет
себя по-мужски, ей этого не п р о та -
ют — и мужчины, и женщ ины». На-
чальницы болезненно воспринима-
ют косые взгляды и сами делают все,
чтобы лабиринт, по котором у они
пробираются, стал еще запутаннее.
Н априм ер, 96% руководительниц
из компаний из списка Fortune 1000,
в ходе опроса исследовательского
агентства Catalyst говорили, чго вы-
работать стиль, приемлемый для ру-
ководителей-мужчин, «совершенно
необходимо» или «очень важно».
Бывает ли какой-то особый ж ен-
ски й стиль управления? Кажется,
все сходятся на том, что бывает. Вот
только один пример. В очерке, посвя-
щенном М айку Кржижевски, бывше-
му тренеру мужской баскетбольной
команды Университета Льюка, ж ур-
налист Михаил Соколов пишет: «Так
в чем же секрет успеха Кржижевски?
Прежде всего, в том, что он проводит
тренировки так, как это делала бы
ж енщ ина. Да-да». Далее Соколов
описывает манеру Кржижевски — как
гот воспитывает игроков, как интуитивно чувствует их,
какой потрясающий эффект это дает.
Посмотрим на результаты недавнего мета-анализа,
в котором были систематизированы выводы 45 ис-
следований. Сравнивая методы управления, ученые
взяли за основу принцип, предложенный политологом
Джеймсом МакГрегором Бернсом. Он различал руково-
дителей-преобразователей и руководителей-регулиров-
шиков. Преобразователи завоевывают доверие подчи-
ненных, во всем подавая им пример. Они формируют
систему ценностей коллектива, определяют смысл его
работы и цели на будущее, предлагают планы достиже-
ния этих целей и внедряют нововведения, даже если
компания в целом преуспевает. Такие руководители
воспитываю т людей, опекаю т их, даю т им возмож-
ность в полной мере проявить себя и принести боль-
ше пользы организации. Регулировщ ики, наоборот,
устанавливают с подчиненными деловые отношения,
заключают своего рода сделку, апеллируя к их личным
интересам. О ни управляю т людьми традиционно:
определяют служебные обязанности, награждаю т
за хорош ую работу и наказываю т за плохую . Хотя
два стиля совсем не похожи, большинство руководи-
телей берет на вооружение понем ногу от каждого.
Исследователи допускают существование еще одного
стиля — когда начальники выбирают политику невме-
шательства, допуская своего рода самоуправление.
Как показал мета-анализ, в целом у руководителей-
женщ ин сильнее, чем у мужчин, развито «преобразо-
вательское» начало — особенно явно оно проявляется,
когда надо поддержать и подбодрить подчиненных.
Кроме того, женщ ины чаще придерживаются такти-
ки поощ рений, характерной для «регулирую щ его»
стиля управления. Н о они реже м уж чин прибегают
к типичны м этого стиля дисциплинирующ им мерам,
активным (по горячим следам) или пассивным (спустя
время). М ужчины чаще следуют политике невмеша-
тельства. Вырисовывается странная картина, особенно
если учесть, что результаты исследований показали:
«преобразователями!» стиль (в сочетании с поощре-
ниями и положительными стимулами, свойственными
«регулирующему») больше подходит для управления
современной организацией. Исследования говорят не
только о том, что мужчины и женщины действительно
руководят по-разному, но и о том, что «женский» под-
ход к управлению в целом эффективнее «мужского»,
который либо дает лучшие результаты только в отдель-
ных случаях, либо даже мешает их добиваться.
54
Harvard Business Review Россия
предыдущая страница 55 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 57 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст