Ж е н щ и ны 6 л а б и р и н те вл асти
значительным, хотя и сокращался вдвое, что связано
в основном с двумя причинам и: трудовым стажем
(у м уж чин он был больше на несколько лет) и коли-
чеством оплаченных рабочих часов в год (у мужчин
их тоже было больше).
Большинство факторов одинаково отражалось на
зарплате м уж чин и женщ ин, но были и исключения.
Скажем, брак и наличие детей не мешали мужчинам,
в отличие от ж енщ ин, получать вы сокую зарплату.
Продолжительность образования, как и некото-
рые другие ф акторы, чаще положитель-
но сказывались на зарплате женщ ин.
Даже после того как размер заработ-
ной платы был скорректирован
с учетом всех отл ичи й, иссле-
дование показал о, что ж е н -
щ инам платят меньш е, чем
мужчинам. Это необъяснимое
гендерное расхож дение —
оно составляет
21
цент на дол-
лар — держится уже долго.
Лабиринт — вот более
точная метафора. Она
вернее отражает суть
препятствий, на которые
натыкаются женщ ины .
Примерно таким же образом ученые искали ответ на
вопрос, существует ли дискриминация при продвиже-
нии по службе. Вообше-тоона видна невооруженным
глазом: женщ ин повышают медленнее, чем мужчин
с такой же квалификацией. В ходе одного исследова-
ния, которое проводилось в СШ А с 1980-го по 1992 год,
ученые выяснили, что белые мужчины чаше получают
руководящие посты, чем белые женщины, чернокожие
мужчины и чернокожие женщины. Анализ по другим
показателям — образование и количество рабочих
часов н год — показал, что при приеме на работу пред-
почтение отдается белым мужчинам. Что касается их
преимуществ при назначении на руководящие посты,
то они с годами возрастают. Другое исследование под-
твердило эти выводы. Даже в традиционно женских
сферах
профессии медицинских сестер, библиоте-
карей, учителей начальных школ и т.д. — м ужчины
быстрее становятся начальниками.
Заключения ученых подкрепляются данными экс-
периментов, в ходе которых испытуемых просят оце-
нить гипотетических претендентов на работу или на
руководящую должность, причем все сведения об этих
вымышленных персонажах остаются неизменными,
кроме пола. Исследования такого рода проводятся
с 1968 года — тогда Ф илипп Голдберг поставил очень
простой и изящный эксперимент. Студентам предло-
жили оценить небольшие эссе. Все получили одинако-
вые тексты, но только подписаны они были разными
именами — м уж ским и и ж енским и. Н икто не знал,
что у остальных точно такие же тексты. Этот первый
эксперимент выявил всеобщее гендерное предубеж-
дение: женщины получали более низкие оценки, если
только это не было сочинение на «ж енскую » тему.
К сожалению, и сорок лет спустя ничего не изменилось.
При прочих ранных мужчинам отдается преиму-
щество, о какой бы работе ни шла речь —
о традиционно мужской или не имею-
щей явного гендерного характера.
И руководители-мужчины получа-
ю т несколько более благоприят-
ные отзывы, нежели ни в чем
не уступающ ие им руководи-
тели-женшины, особенно если
они занимаю т традиционно
«мужские» посты.
Н о вот что интересно: ни
сравнительны е, ни экспери-
ментальные данные почти ни-
чего не говорят о том, что чем
выше по сл уж еб ной лестнице
поднимается женщ ина, тем более
сложные препятствия вырастают на ее
пути, то есть что у женщ ин меньше, чем
у мужчин, шансов занять высшие поспи. Похоже,
предубеждение против женщ ин одинаково проявляет-
ся на всех уровнях организации. Тот факт, что женщ ин
очень мало в рядах топ-менеджеров, объясняется не
гем, что их не допускают именно к рычагам власти;
это результат дискриминации на всех уровнях. Иначе
говоря, дело вовсе не в стеклянном потолке.
Неприятие женщ ин-руководителей. Что стоит за
подобной дискрим инацией? По сути, осознанны е
и бессознательные стереотипны е представления
о ж енщ инах, м уж чинах и начальниках. Исследова-
ния подтверждаю т, что ж енщ ины ассоциирую тся
с одними чертами характера, мужчины — с другими,
и гипотетического руководителя, как правило, наде-
ляют именно мужскими. Ким Кемпбелл, в 1993 году
ставшая премьер-министром Канады, выразила суть
проблемы так: «У меня не обычная для женщ ин ма-
нера говорить.
.. уверенная и напористая. Если бы
я держалась иначе, меня бы не воспринимали как ли-
дера. С другой стороны, моя манера раздражает людей,
привыкш их к тому, что женщ ины говорят иначе. Для
лидера это правильный стиль, для женщины — нет. Он
противоречит общепринятому представлению».
М ожно сказать, что тут столкнулись два стереотипа:
поведения и действия. Ж енщ ин обычно оценивают
в терминах поведения и общ ения, им приписы ва-
ю т вним ательное и сострадательное отнош ени е
Октябрь 2007
51
предыдущая страница 52 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 54 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст