СИТУАЦИЯ • Ком м ентарии
Попав в кризисную ситуацию, Стэн выстроил
неэффективную систему взаимоотношений
с директором российского филиала.
Артем Ьелов,
партнер, заместитель
директора ИКФ «АЛЬТ
*
Р
оссийский филиал для Стэна — это
черный ящик. Он много лег показы-
вал высокие темпы роста, вытягивал за
собой остальные региональные рынки,
регулярно приносил бонусы. Все это
придавало Стэну спокойствие и уве-
ренность. Наверняка он думал, что есть
более проблемные филиалы, на них-то
и стоит сосредоточить свое внимание.
Стэн не понимал, какие основные фак-
торы определяют развитие российского
рынка, а потому не замечал надвигаю-
щейся опасности — это была его пер-
вая стратегическая ошибка. В итоге —
20
-процентное невыполнение плана.
К моменту катастрофы Стэн и Игорь
взаимодействовали по большей части
«дистанционно»: Игорь ежеквартально
отправлял в головной офис отчеты об
ускоренном росте филиала. Поэтому
случившееся стало для Стэна полной
неожиданностью, и он отреагировал
скорее импульсивно, чем обдуманно.
В этом его вторая ошибка: попав в кри-
зисную ситуацию, он выстроил неэф
фективную систему взаимоотношений
с директором российского филиала.
Вместо того чтобы срочно встретиться
с Игорем и обсудить положение дел,
Стэн начинает изучать аналитическую
информацию и отчеты, разобраться
в которых самостоятельно невозмож-
но,— так же, как в сжатые сроки при-
нять грамотное решение. Кроме того, он
позволяет Игорю пропускать селектор-
ные совещания, конференции и тренин-
ги по лидерству. В результате Стэн не
может понять мотивы Игоря и действия
подчиненного кажутся ему непредска-
зуемыми. А это, в свою очередь, приво-
дит к тому, что высшее руководство не
понимает позицию самого Стэна.
В целом реакцию Стэна можно на-
звать типичной для многих начальников:
«Менеджер не справился, необходимо
брать управление в свои руки». Однако
в данном случае проблема не носила
системного характера — она возникла
впервые. И желание взять все под свой
контроль стало третьей ошибкой Стэна.
Его действия не только демотивировали
Игоря, но и привели к увольнению ряда
ключевых сотрудников, а это обязатель-
но скажется на работе филиала.
Заключенный героями «пакт о мир-
ном сосуществовании», к сожалению, не
гарантирует спокойной жизни в дальней-
шем. Ведь Стэн так и не разобрался, како-
вы же причины кризиса: конъюнктурные
(лето, пожар на складе,смена губернато-
ра) или фундаментальные (замедление
темпов роста рынка, изменение правил
игры). И это его четвертая ошибка.
Чтобы в будущем у героев не воз-
никало подобных проблем, я советую
им детально проанализировать факторы,
влияющие на рынок, и спрогнозировать
его развитие в кратко и среднесрочной
перспективе. Тогда они наконец будут го
ворить на одном языке. Кроме того, необ-
ходимо создать прозрачную процедуру
корректировки планов. А для этого нужно
в первую очередь пересмотреть систему
коммуникаций: помимо еженедельной
аналитики потребуется регулярное жи-
вое общение. И последнее: руководству
следует изменить систему мотивации.
Во многих компаниях существует пороч-
ная практика выплачивать незаработан-
ные бонусы, которые привязаны к росту
продаж. При этом,однако, не учитывают-
ся темпы роста всего рынка. То есть, даже
если продажи компании по сравнению
с ростом рынка снижаются, менеджеры
регулярно получают высокий бонус. Это
их расхолаживает,они перестают глубоко
вникать в проблемы и просто снимают
сливки с рынка. Как и герои нашей исто-
рии, они живут по принципу «гром не
грянет, мужик не перекрестится».
^
40
Harvard Business Review Россия
предыдущая страница 39 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 41 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст