с и п л ц и я • Ком м ентарии
Провал квартального плана становится для
Стэна неожиданностью. А все потому, что он
нарушил принцип «доверяй, но проверяй».
Олег Крылов, гене-
ральные директор
ООО -Американ Сига-
рет Гобакко Компани»
С
ложно заподозрить в непрофес-
сионализме человека,
12
лет зани-
мающего ключевую должность в круп-
ной фармацевтической корпорации.
И все же описанная здесь ситуация
свидетельствует о том, что Стэн по-
степенно утрачивает навыки сильного
руководителя.
Как старший региональный управля-
ющий он обязан контролировать ключе-
вые показатели деятельности филиала,
тем более если речь идет о стратеги-
чески важном регионе. Однако провал
квартального плана становится для него
полной неожиданностью. А все потому,
что Стэн нарушил один из основопола-
гающих принципов управления — «до-
веряй, но проверяй».
Его подчиненный Игорь, предостав-
ленный сам себе и почивающий на
лаврах былых заслуг, чувствует себя хо-
зяином бизнеса, а не наемным менед-
жером. Даже понимая, что план ему
не выполнить, он продолжает слать
в штаб-квартиру оптимистичные прог-
нозы — по сути он надеется исключи-
тельно на авось. Он не контролирует
ситуацию и рассчитывает, что и Стэн
отнесется к делу так же. Он даже обижа-
ется, когда Стэн, прозрев, начинает вме-
шиваться в его работу. Игорь по-своему
пытается все исправить, внушает своим
сотрудникам надежду, но события раз-
виваются неблагоприятным образом,
а смелости предоставить руководству
реальную информацию у него не хва-
тает. Такого человека, как Игорь, трудно
вернуть к действительности.
Еще одна ошибка Стэна в том. что
он в какой-то момент перешел на пани-
братский тон в общении с Игорем. Ко-
нечно, за годы совместной работы меж-
ду ними должны были сложиться очень
хорошие, даже неформальные отноше-
ния. Но настоящих друзей в бизнесе,
как известно, не бывает. И панибрат-
ство между начальником и подчинен-
ным никогда ни к чему хорошему не
приводит. В результате в критической
ситуации Игорь идет на открытый кон-
фликт со Стэном, и его фраза «.
..я готов
уступить тебе это право, а сам с удо-
вольствием отдохну» свидетельствует
об открытом бунте, об отказе работать
в нужном режиме. А что же Стэн? Вмес-
то того чтобы настоять на своем, он
пытается оправдаться перед Игорем,
проявляет мягкость и позволяет ему
утвердиться в своей правоте. То есть,
начав с активного вмешательства, он
сдает позиции и уступает подчиненно-
му. Поэтому в непредсказуемости я бы
обвинил не только Игоря, но и Стэна.
Я тоже иногда сталкиваюсь с руководи-
телями, которые даже в самые сложные
для бизнеса моменты не могут быть
жесткими, не могут сделать выговор
сотруднику. Так вести себя в кризисной
ситуации недопустимо.
«Дружба» Стэна с Игорем вносит не-
определенность и в отношения Игоря
с коллективом. Конечно, как начальник
Стэн имеет право получать всю необхо-
димую информацию у любого сотруд-
ника, однако на его месте я не стал бы
звонить подчиненным Игоря, просто
чтобы что-то уточнить. Такие неожи-
данные звонки подрывают авторитет
непосредственного руководителя.
Я считаю, что в сложившейся ситу-
ации Стэн не должен ослаблять конт-
роль, кроме того, ему нужно быть бо-
лее последовательным и требовать
того же от подчиненных. Предсказу-
емость поведения, слаженность и по-
следовательность действий — важные
составляющие успеха. И Стэн, и Игорь,
проработав много лет в гигантской
корпорации, безусловно, должны это
понимать.
38
Ндгсапі Вичіпсчч Ксчісчч России
