с и п л ц и я • Ком м ентарии
Провал квартального плана становится для
Стэна неожиданностью. А все потому, что он
нарушил принцип «доверяй, но проверяй».
Олег Крылов, гене-
ральные директор
ООО -Американ Сига-
рет Гобакко Компани»
С
ложно заподозрить в непрофес-
сионализме человека,
12
лет зани-
мающего ключевую должность в круп-
ной фармацевтической корпорации.
И все же описанная здесь ситуация
свидетельствует о том, что Стэн по-
степенно утрачивает навыки сильного
руководителя.
Как старший региональный управля-
ющий он обязан контролировать ключе-
вые показатели деятельности филиала,
тем более если речь идет о стратеги-
чески важном регионе. Однако провал
квартального плана становится для него
полной неожиданностью. А все потому,
что Стэн нарушил один из основопола-
гающих принципов управления — «до-
веряй, но проверяй».
Его подчиненный Игорь, предостав-
ленный сам себе и почивающий на
лаврах былых заслуг, чувствует себя хо-
зяином бизнеса, а не наемным менед-
жером. Даже понимая, что план ему
не выполнить, он продолжает слать
в штаб-квартиру оптимистичные прог-
нозы — по сути он надеется исключи-
тельно на авось. Он не контролирует
ситуацию и рассчитывает, что и Стэн
отнесется к делу так же. Он даже обижа-
ется, когда Стэн, прозрев, начинает вме-
шиваться в его работу. Игорь по-своему
пытается все исправить, внушает своим
сотрудникам надежду, но события раз-
виваются неблагоприятным образом,
а смелости предоставить руководству
реальную информацию у него не хва-
тает. Такого человека, как Игорь, трудно
вернуть к действительности.
Еще одна ошибка Стэна в том. что
он в какой-то момент перешел на пани-
братский тон в общении с Игорем. Ко-
нечно, за годы совместной работы меж-
ду ними должны были сложиться очень
хорошие, даже неформальные отноше-
ния. Но настоящих друзей в бизнесе,
как известно, не бывает. И панибрат-
ство между начальником и подчинен-
ным никогда ни к чему хорошему не
приводит. В результате в критической
ситуации Игорь идет на открытый кон-
фликт со Стэном, и его фраза «.
..я готов
уступить тебе это право, а сам с удо-
вольствием отдохну» свидетельствует
об открытом бунте, об отказе работать
в нужном режиме. А что же Стэн? Вмес-
то того чтобы настоять на своем, он
пытается оправдаться перед Игорем,
проявляет мягкость и позволяет ему
утвердиться в своей правоте. То есть,
начав с активного вмешательства, он
сдает позиции и уступает подчиненно-
му. Поэтому в непредсказуемости я бы
обвинил не только Игоря, но и Стэна.
Я тоже иногда сталкиваюсь с руководи-
телями, которые даже в самые сложные
для бизнеса моменты не могут быть
жесткими, не могут сделать выговор
сотруднику. Так вести себя в кризисной
ситуации недопустимо.
«Дружба» Стэна с Игорем вносит не-
определенность и в отношения Игоря
с коллективом. Конечно, как начальник
Стэн имеет право получать всю необхо-
димую информацию у любого сотруд-
ника, однако на его месте я не стал бы
звонить подчиненным Игоря, просто
чтобы что-то уточнить. Такие неожи-
данные звонки подрывают авторитет
непосредственного руководителя.
Я считаю, что в сложившейся ситу-
ации Стэн не должен ослаблять конт-
роль, кроме того, ему нужно быть бо-
лее последовательным и требовать
того же от подчиненных. Предсказу-
емость поведения, слаженность и по-
следовательность действий — важные
составляющие успеха. И Стэн, и Игорь,
проработав много лет в гигантской
корпорации, безусловно, должны это
понимать.
38
Ндгсапі Вичіпсчч Ксчісчч России
предыдущая страница 37 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 39 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст