С И ТУА Ц И Я • Ком м ентарии
Кирилл Корнилы'в,
генеральный дирек
тор IBM Восточной
Европа/Азия
Р
азногласия, которые возникли у ге-
роев этой истории, вполне объясни-
мы. Это типичный конфликт между стар-
шим руководством, которое умеет вести
дела на развитых рынках, и региональ-
ными менеджерами, которые работают
на рынке развивающемся.
Если рассматривать ситуацию с этой
точки зрения, становится понятно: глав-
ная ошибка Стэна в том, что он не учел
особенностей развивающегося рынка,
в данном случае— российского, и потому
не сумел вовремя принять необходимые
меры. Он упустил из виду одну из своих
основных задач — управление рисками.
Складывается ощущение, что Стэн даже
не пытался заранее оценить возможные
риски, связанные с работой в России.
Поэтому Стэн не мог предсказать паде-
ние показателей и потерял контроль над
происходящим. Если бы он заранее обсу-
дил с Игорем возможность возникнове-
ния проблем, то обязательно разработал
бы некий план, создал бы что-то вроде
инструкции — как действовать в той
или иной кризисной ситуации. И тогда
ни у кого не возникало бы сомнений:
стоит ли поступать так или иначе? Воо-
ружившись таким планом, Игорь легко
Складывается ощущение, что Стэн даже
не пытался заранее оценить возможные риски,
связанные с работой на российском рынке.
бы объяснил начальству, что случилось
в филиале, и для Стэна это не было бы
неожиданностью. Кроме того, план стал
бы основой для взаимодействия регио-
нального и центрального руководства.
Во всем происшедшем есть и вина
Игоря. Он должен был рассказать Стэ-
ну об особенностях российского рынка,
объяснить,что,хотя рисков не избежать,
их вполне можно контролировать.
Но вернемся к Стэну. Вероятно, кто-то
упрекнет его в том, что он ведет себя не-
последовательно, но ведь и работу реги-
она льногофилиала не назовешь ровной.
То есть Стэн сначала отходит в сторону
и даже не интересуется, как идут дела
в филиале, — только радуется стабиль-
ному доходу, а потом неожиданно вво-
дит «прямое президентское правление».
Но давайте разберемся: а нужно ли
ему было постоянно держать филиал
под пристальным контролем? Едва ли.
Рутинную работу должен выполнять
региональный офис — для этого там
есть специальные люди. Однако как вы-
шестоящий руководитель Стэн должен
был подняться «на десять тысяч футов
над землей» и разрабатывать стратегию
развития филиала, в частности, взять на
себя управление рисками. Этим Стэн
обязан был заниматься всегда — даже
когда филиал процветал.
Чтобы понять, что делать в сложившей-
ся ситуации, нужно внимательно изу-
чить финансовые показатели компании.
Вероятно, вернуться к прежнему уровню
продаж организация сможет еще неско-
ро и, чтобы преодолеть трудности, ей
придется провести реструктуризацию.
В этом случае — и это азы бизнеса
полномочия Игоря будут ограничены
и ему дадут жесткие инструкции по со-
кращению персонала. Былой свободы
в принятии решений у него в это вре-
мя уже не будет. Не исключено даже,
что для преодоления кризиса придет-
ся сменить руководство. Но, повторяю,
принять правильное решение можно,
только получив всю информацию о ра-
боте филиала.
А пока, я считаю, Игорь должен сам
предложить начальству выход из создав-
шегося положения. Иначе возникает ре
зонный вопрос: зачем он вообще здесь
сидит? Чтобы отчитываться о достиже-
ниях, а когда дела пойдут плохо, сказать:
«Извините, не вышло»? Другое дело, что
свое решение Игорю нужно будет согла-
совать со Стэном, а еще лучше — найти
выход вместе. Поэтому очень важно, что-
бы руководители достигли взаимопони-
мания. Если они не найдут общий язык,
то не смогут работать вместе и кому-то
из них придется уйти.
34
Harvard Business Review Россия
предыдущая страница 33 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 35 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст