ч і и
*•
Такие компании очень отличаются
от транснациональных гигантов
С
из развитых стран вроде СЕ
®
и Siemens. Их успех во многом
□
объясняется тем, что они проис-
ходят из стран, которые занимают
главные позиции в соответствующих
отраслях; выходя на глобальный
рынок, они пользуются рецептами,
уже опробованными на внутренних
рынках. Между тем. стратегия успеха
Nokia и других международных
компаний из небольших или
развивающихся стран, скажем фран-
ко-итальянской STMicroelectronics
и швейцарской Logitech, изначально
строилась на идее завоевания
глобального рынка.
Тот факт, что они появились «не
там, где надо», заставляет их актив-
нее реализовывать глобальные
инновации и осваивать мировой
опыт. В частности, Nokia пришлось
искать новые технологии и специа-
листов за пределами Финляндии,
то есть для нее был открыт весь мир.
К разработке дизайна мобильных
телефонов Nokia с самого начала
привлекла специалистов из Кали-
форнии. Можете вы себе предста-
вить, чтобы 30 лет назад компания
СМ, создавая автомобили,обрати-
лась к итальянским конструкторам?
Международным корпорациям
из небольших или развивающихся
стран, кроме того, гораздо сложнее
заслужить доверие инвесторов.
Поскольку местные рынки капитала
в их «родных» странах недоста-
точно развиты, им было непросто
убедить недоверчивых инвесторов
из Лондона и Нью-Йорка в том, что,
допустим, в Италии можно создать
полупроводниковый бизнес не хуже,
чем в США и в Японии, или что
компания из Южной Африки может
на равных соперничать с такими
корпорациями, как Anheuser-Busch.
А скажем, Siemens обладает огром-
ным авторитетом в Германии и у нее
тесные отношения с крупнейшими
банками, поэтому ей проще полу-
чить нужные деньги, и привлечение
заемного капитала обходится ей
дешевле.
В «провинциальных» между-
народных корпорациях иначе
формируется руководящий состав.
Управленцы транснациональных
корпораций из развитых стран,
как правило, могут продвигаться
по служебной лестнице, не выезжая
за пределы родины. Вот красноречи-
вый пример: хотя лишь 20% продук-
ции Siemens продается в Германии,
80% высших руководителей компа-
нии — немцы. Многие руководители
международных корпораций из не-
больших или развивающихся стран
учились и работали за рубежом,
у них широкие профессиональные
связи, и они владеют несколькими
языками. Фин Норма Оллила,
генеральный директор Nokia, закон-
чил Лондонскую школу экономики
и политических наук и до Nokia
восемь лет проработал в Citibank.
Итальянец Паскале Писторио, один
из создателей STMicroelectronics,
в сгюе время был топ-менеджером
Motorola в Финиксе (штаї Аризона).
В руководстве Mittal собрались
«дети разных народов». Сам Мит-
тал, основатель компании, карьеру
предпринимателя начинал
в Индии. Сейчас это уже не индий-
ская, а нидерландская компания
с двумя штаб-квартирами —
в Роттердаме и в Лондоне (а вовсе
не в Калькутте, откуда Миттал
родом), но почти все топ-менеджеры
M ittal живут за пределами своих
родных стран.
Так какой же урок можем мы
извлечь из сказанного? Во-первых,
и это особенно важно для трансна-
циональных корпораций из развива-
ющихся стран, успех компании
на международных рынках зависит
не столько от специфических
особенностей ее отрасли или
возможности привлекать недорогие
ресурсы, сколько от грамотного
управления. Во-вторых, руково-
дители небольших компаний
из крупных развитых стран, работа-
ющие на внутренний рынок, должны
понять, что пока еще не поздно
попробовать выйти на междуна-
родную арену: если Mittal и Nokia
успешно конкурируют с междуна-
родными гигантами, то и у вас это
может получиться. И стоит восполь-
зоваться их опытом, а не копировать
методы признанных гигантов, таких
какСЕ или Siemens.
Хосе Сантос (Jose Santos;
jose.santos®
insead.edu)
—
преподаватель школы
бизнеса in scad (Фонтенбло
,
Фран-
ция), бывший генеральный директор
итальянской компании
-
произво-
дителя кофе Segofredo Zanetti, один
из авторов книги
«From Global to
Metanational: How Companies Win
in the Knowledge Economy» (Harvard
Business School Press, 2001).
ПРИНЯТЬ К СВЕДЕНИЮ
Россия — новый
игрок на рынке
софта?
ПИІЕР КУПЕР. ЬРЛЙЛН ЭСС ЕКС.
KI МІ УАЙС
т і
Сейчас много говорят о том, что
Китай вот-вот совершит технологи-
ческий прорыв, но мало кто ждет
того же от России. Между тем,
она занимает второе место в мире
по количеству инженеров. Софт-
верные компании в стране растут
как грибы. И хотя некоторые
из них, подобно индийским
фирмам, «сидят» на иностранных
заказах, Россия совсем не похожа
на центр дешевого офшорного прог-
раммирования. Со временем она
будет оказывать все более сильное
влияние на международный софт
верный рынок — мы отправились
в Москву и нашли там все предпо-
сылки для такого вывода.
Фундаментальная наука и обра-
зование. Прочный интеллектуаль-
ный фундамент — вот что вселяет
уверенность в будущем успехе. Еще
со времен холодной войны обра-
зование в России было технически
ориентированным. В период утечки
мозгов научно-образовательная
база несколько пошатнулась,
но благодаря государственным
18
НлгулпТ Business Kcvicvs ІЧхсия
