ч і и
*•
Такие компании очень отличаются
от транснациональных гигантов
С
из развитых стран вроде СЕ
®
и Siemens. Их успех во многом
объясняется тем, что они проис-
ходят из стран, которые занимают
главные позиции в соответствующих
отраслях; выходя на глобальный
рынок, они пользуются рецептами,
уже опробованными на внутренних
рынках. Между тем. стратегия успеха
Nokia и других международных
компаний из небольших или
развивающихся стран, скажем фран-
ко-итальянской STMicroelectronics
и швейцарской Logitech, изначально
строилась на идее завоевания
глобального рынка.
Тот факт, что они появились «не
там, где надо», заставляет их актив-
нее реализовывать глобальные
инновации и осваивать мировой
опыт. В частности, Nokia пришлось
искать новые технологии и специа-
листов за пределами Финляндии,
то есть для нее был открыт весь мир.
К разработке дизайна мобильных
телефонов Nokia с самого начала
привлекла специалистов из Кали-
форнии. Можете вы себе предста-
вить, чтобы 30 лет назад компания
СМ, создавая автомобили,обрати-
лась к итальянским конструкторам?
Международным корпорациям
из небольших или развивающихся
стран, кроме того, гораздо сложнее
заслужить доверие инвесторов.
Поскольку местные рынки капитала
в их «родных» странах недоста-
точно развиты, им было непросто
убедить недоверчивых инвесторов
из Лондона и Нью-Йорка в том, что,
допустим, в Италии можно создать
полупроводниковый бизнес не хуже,
чем в США и в Японии, или что
компания из Южной Африки может
на равных соперничать с такими
корпорациями, как Anheuser-Busch.
А скажем, Siemens обладает огром-
ным авторитетом в Германии и у нее
тесные отношения с крупнейшими
банками, поэтому ей проще полу-
чить нужные деньги, и привлечение
заемного капитала обходится ей
дешевле.
В «провинциальных» между-
народных корпорациях иначе
формируется руководящий состав.
Управленцы транснациональных
корпораций из развитых стран,
как правило, могут продвигаться
по служебной лестнице, не выезжая
за пределы родины. Вот красноречи-
вый пример: хотя лишь 20% продук-
ции Siemens продается в Германии,
80% высших руководителей компа-
нии — немцы. Многие руководители
международных корпораций из не-
больших или развивающихся стран
учились и работали за рубежом,
у них широкие профессиональные
связи, и они владеют несколькими
языками. Фин Норма Оллила,
генеральный директор Nokia, закон-
чил Лондонскую школу экономики
и политических наук и до Nokia
восемь лет проработал в Citibank.
Итальянец Паскале Писторио, один
из создателей STMicroelectronics,
в сгюе время был топ-менеджером
Motorola в Финиксе (штаї Аризона).
В руководстве Mittal собрались
«дети разных народов». Сам Мит-
тал, основатель компании, карьеру
предпринимателя начинал
в Индии. Сейчас это уже не индий-
ская, а нидерландская компания
с двумя штаб-квартирами —
в Роттердаме и в Лондоне (а вовсе
не в Калькутте, откуда Миттал
родом), но почти все топ-менеджеры
M ittal живут за пределами своих
родных стран.
Так какой же урок можем мы
извлечь из сказанного? Во-первых,
и это особенно важно для трансна-
циональных корпораций из развива-
ющихся стран, успех компании
на международных рынках зависит
не столько от специфических
особенностей ее отрасли или
возможности привлекать недорогие
ресурсы, сколько от грамотного
управления. Во-вторых, руково-
дители небольших компаний
из крупных развитых стран, работа-
ющие на внутренний рынок, должны
понять, что пока еще не поздно
попробовать выйти на междуна-
родную арену: если Mittal и Nokia
успешно конкурируют с междуна-
родными гигантами, то и у вас это
может получиться. И стоит восполь-
зоваться их опытом, а не копировать
методы признанных гигантов, таких
какСЕ или Siemens.
Хосе Сантос (Jose Santos;
jose.santos®
insead.edu)
преподаватель школы
бизнеса in scad (Фонтенбло
,
Фран-
ция), бывший генеральный директор
итальянской компании
-
произво-
дителя кофе Segofredo Zanetti, один
из авторов книги
«From Global to
Metanational: How Companies Win
in the Knowledge Economy» (Harvard
Business School Press, 2001).
ПРИНЯТЬ К СВЕДЕНИЮ
Россия — новый
игрок на рынке
софта?
ПИІЕР КУПЕР. ЬРЛЙЛН ЭСС ЕКС.
KI МІ УАЙС
т і
Сейчас много говорят о том, что
Китай вот-вот совершит технологи-
ческий прорыв, но мало кто ждет
того же от России. Между тем,
она занимает второе место в мире
по количеству инженеров. Софт-
верные компании в стране растут
как грибы. И хотя некоторые
из них, подобно индийским
фирмам, «сидят» на иностранных
заказах, Россия совсем не похожа
на центр дешевого офшорного прог-
раммирования. Со временем она
будет оказывать все более сильное
влияние на международный софт
верный рынок — мы отправились
в Москву и нашли там все предпо-
сылки для такого вывода.
Фундаментальная наука и обра-
зование. Прочный интеллектуаль-
ный фундамент — вот что вселяет
уверенность в будущем успехе. Еще
со времен холодной войны обра-
зование в России было технически
ориентированным. В период утечки
мозгов научно-образовательная
база несколько пошатнулась,
но благодаря государственным
18
НлгулпТ Business Kcvicvs ІЧхсия
предыдущая страница 17 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 19 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст