42
Анатолий Костин:
Как-то неудобно получается
Дмитрий Фалалеев
Удобство — ключевая характеристика
любой вещи, особенно если это коммер-
ческий продукт. Часто производители
так увлечены поиском инновационных
и многофункциональных решений, что
забывают об этой «мелочи». А ведь многим
вещам славу принес как раз удачный
интерфейс: вспомните Macintosh или iftxi.
Инженерный психолог и юзабилист
Анатолий Костим раньше проектировал
оборудование для космонавтов, а сейчас
создает компьютерные интерфейсы и web-
сайты. О правилах инженерной психологии,
науке об удобстве техники, профессор
Костин рассказал старшему редактору
«HBR — Россия» Дмитрию Фалалееву.
Главный постулат usability —
отталкиваться не от тех задач, которые
сам придумываешь или способен решить,
а от того, что ищет пользователь. Проекти-
рование интерфейса должно начинаться
не с программирования, а с понимания того,
в каких условиях работает потребитель
и с кем взаимодействует. Это так называе-
мый «сценарий деятельности», он должен
предшествовать началу работ. В жизни
порой побеждает другой подход: давайте
сделаем программу, в которой будет то-то
и то-то — а клиент потом это оценит.
Но как этой программой будут пользоваться
люди, никто не подумал. Проблема в том.
что готовый продукт невозможно адапти-
ровать — это кривой дом, который проще
сломать, чем чинить.
Постулат usability работает не только
применительно к компьютерным и ядерным
установкам. Просто компьютерный
интерфейс появился позже других. Раньше
инженерные психологи проектировали
пульты управления атомных станций,
заводов, приборных панелей автомобилей
и др. На еще более общем уровне этим
занимается эргономика. Эргономисты
до сих пор работают даже с простейшими
инструментами. Принципы создания
удобной вещи очень похожи — вот один
из главных выводов беседы.
I MIAOeiK С О С Т О Р О Н Ы I-------------------------
48
Женщины в лабиринте
власти
Элис Игли. Линда Корли
Женщины добились больших успехов
в профессиональной деятельности (сей-
час в США они занимают более 40% всех
руководящих должностей), но на высшем
уровне их мало. Среди самых высокоопла-
чиваемых сотрудников компаний из списка
Fortune 500 — председателей советов
директоров, президентов, генеральных
и исполнительных директоров — женщин
лишь 6%. Только
2%
генеральных дирек-
торов — женщины, а в советах директоров
у них всего 15% мест. Доля женщин среди
топ-менеджеров крупнейших публичных
компаний стран Евросоюза — в среднем
11%, среди генеральных директоров и пред-
седателей советов директоров — 4%.
Чем объясняется столь явное гендерное
неравенство на самых ответственных
должностях?
Раньше считалось, что «невидимый
барьер» для женщин возникает лишь
на подступах к вершине — говорили,
что они не могут пробить «стеклянный
потолок». Это была удачная метафора,
но похоже, времена изменились, и образ
стеклянного потолка — непреодолимого
препятствия именно на высших ступенях
организационной иерархии уже не вполне
соответствует действительности. Среди
женщин все-таки есть генеральные дирек-
тора, ректоры университетов, губернато-
ры штатов и президенты стран, а значит,
нельзя утверждать, будто их не пускают
наверх. В то же время метафора подразу-
мевает. что на низшем и среднем уровнях
женщины и мужчины находятся в равных
условиях, что, конечно, не так.
По мнению авторов статьи, более точ-
ная метафора для нынешней ситуации жен-
щин-руководителей — это лабиринт. Пути
к высшим постам существуют, но они
извилисты, причем какие-то повороты
можно предугадать, а какие-то — нет.
Статья анализирует препятствия, которые
стоят на пути женщины-руководителя,
и дает рекомендации, как их обойти.
■ \
с т а т ь я 1---------------------------
112
62
Правила постоянного
успеха
Кристиан Стадлер
Группа ученых, в которую входил
автор статьи, несколько лет изучала
девять европейских компаний, которые
последние полвека неизменно добивались
самых высоких результатов, чтобы понять,
как им удается подолгу оставаться
на гребне успеха. Каждую из них сравнили
с аналогичной фирмой из той же отрасли
(и по возможности из той же страны),
которая работает хорошо, но все-таки
не превосходно.
8 итоге они сделали четыре основных
вывода, которые назвали «Четыре правила
постоянного успеха».
1. Развивать достигнутые успехи,
а не хвататься за новое. Выдающиеся
компании на протяжении всей своей
истории старались максимально полно
использовать имеющиеся активы, навыки
и возможности, прежде чем искать новые.
2. Диверсифицировать бизнес. Хорошие
компании стараются не отклоняться
от когда-то выбранного пути, а выдающиеся
умеют развивать новые направления: они
понимают, за что и когда стоит взяться.
Кроме того, они формируют широкий круг
поставщиков и клиентов.
3. Помнить о своих ошибках. В выдаю-
щихся компаниях истории о прошлых
неудачах постоянно на слуху; так они
предупреждают повторение старых
ошибок.
4. Изменяться осторожно. В истории
выдающейся компании радикальные
преобразования — большая редкость,
любые перемены тщательно планируют
и очень осторожно проводят в жизнь.
Компании, которые соблюдали
четыре правила постоянного успеха,
были вознаграждены выдающимися
достижениями. Если говорить о совокуп-
ном доходе акционеров, то показатели
компаний «высшей лиги» в 62 раза выше
рыночных. Один доллар, вложенный
в 1953 году, сегодня принес бы $4077.
А «просто хорошие» компании, выбранные
авторами для сравнения, обгоняют общий
рынок в восемь раз: в них на доллар
вы заработали бы $713.
(статья I
H jrv.m l Business Review Росси«
предыдущая страница 113 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 115 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст