М у д р о с ть ТОЛПЫ • К Н И Г А
они пасуют перед авторитетом или
перед большинством — отстаивание
позиции, противоречащей мнению
коллектива, создает психологический
дискомфорт. Часто такая линия пове-
дения оправданна — в незнакомом,
а то и опасном месте мы начинаем
вести себя «как все» просто из чувс-
тва самосохранения, ведь если окру-
жающие поступают тем или иным
образом, они наверняка в курсе неиз-
вестных нам «правил игры». Но для
коллективных решений конформизм
губителен. Вам не нужен консенсус-
ный ответ и тем более не нужен ответ,
полученный большинством голосов.
Вам нужна вся палитра индивиду-
ально принятых решений.
В-третьих, важно, чтобы окончатель-
ное решение не было «решением
центра». Когда в 1968 году в Атланти-
ке пропала американская подлодка
«Скорпион», никто не знал ее коорди-
наты — знали лишь, откуда она в пос-
ледний раз выходила на связь. Было
высказано несколько версий случив-
шегося. И тогда морской офицер Джон
Крейвен обратился к «коллективно-
му разуму»: он предложил экспертам
в различных областях делать ставки
на вероятность той или иной версии,
на скорость лодки в момент падения,
на траекторию ее падения и т.д. Агре-
гировав ставки экспертов по формуле
Байеса, он очень точно указал место
гибели «Скорпиона» — субмарину на-
шли в 200 метрах от указанных Крей-
веном координат. Очевидно, формула,
учитывающая все сценарии, была не
менее важна, чем ответы экспертов.
Обратный пример — гибель амери-
канского космического челнока «Ко-
лумбия» в 2003 году: тогда процесс
принятия решений был выстроен
так, что экспертов, предупреждавших
об опасности, просто не услышали.
По словам Шуровьески, «когда груп-
па независимых друг от друга людей
пытается решить проблему, не обла-
дая механизмом агрегирования всех
вариантов, лучшее, на что они могут
надеяться, — это решение, найденное
самым умным человеком в группе,
и нет гарантии, что оно будет самым
эффективным».
Идеальный механизм учета всех
мнений — рынок, где каждый прини-
мает индивидуальное решение, ру-
ководствуясь лишь собственными
познаниями и материальным интере-
сом, а установившийся баланс спро-
са и предложения отражает искомое
«коллективное мнение». Автор при-
водит удивительный пример: когда
в 1986 году взорвался американский
космический корабль «Челленджер»,
фондовый рынок среагировал момен-
тально: рухнули акции четырех компа-
ний — производителей его основных
компонентов. Акции трех из них к кон-
цу дня стали понемногу отыгрывать —
продолжилось лишь падение курса
акций Morton Thiokol, поставщика
т вердотопливного ракетного ускорите-
ля. Позже установили, что неполадки
Октябрь 2007
105
предыдущая страница 106 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 108 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст