К Н И Г А • М у д р о с ть толпы
обозреватель New Yorker. В СМ даже
вопросы вроде формы фар новой мо-
дели автомобиля рассматривались на
15 совещаниях, и по крайней мере на
пяти из них председательствовал сам
гендиректор. В итоге к началу 1970-х
американские корпорации разбил
вполне советский бюрократический
паралич. Интересно, что чем иерар-
хичнее и централизованнее они ста-
новились, тем большее признание
получала идея коллективного приня-
тия решений и важности инициативы
снизу — риторика тоже была вполне
советской.
«Бесконечные уровни руководства
лишили людей желания брать на
себя ответственность даже за свою
работу. Управляющие считали, что
им достаточно завизировать реко-
мендацию, предложенную кем-то из
подчиненных и отправить информа-
цию наверх. Но поскольку сотруд-
ники знали, что в конечном счете за
информацию, которую они отправи-
ли наверх, будет отвечать босс, они
не заботились о том, чтобы все было
в порядке.
..» Исследование, прове-
денное в 1962 году среди молодых
американских менеджеров, показало,
что чем выше они продвигаются по
карьерной лестнице, тем «менее точ-
но передают (наверх) информацию
о повседневных проблемах».
Компании США все больше напо-
минали какой-нибудь главк в стра-
не победившего социализма. Вопрос
лишь в том, почему американские
Игорь Ф едкж ин —
директ ор
по приплодным исследованиям Центра
экономических и финансовых разработ ок
при Российской экономической школе.
корпорации перестроились и усвои-
ли новые модели организации, а со-
ветская модель развалилась.
Книга Шуровьески открывается ис-
торическим анекдотом. Британский
ученый-статистик Фрэнсис Гальтон
всю жизнь доказывал, что общест-
во нормально функционирует лишь
благодаря интеллектуальной элите,
способной компенсировать «тупость
и невежество» толпы. В 1906 году
85-летний мэтр заехал на провинци-
альную сельскохозяйственную ярмар-
ку. Гальтона заинтересовала одна за-
тея организаторов: в ней он надеялся
получить новое подтверждение своей
теории. Это была лотерея, участникам
которой предлагалось на глазок оп-
ределить вес призового быка. Жуль-
ничество и использование «инсай-
дерской информации» исключалось:
угадать требовалось вес не живого
быка, а его освежеванной туши. Уда-
чу захотели испытать почти 800 чело-
век. После подведения итогов Гальтон
попросил организаторов отдать ему
заполненные билеты: он хотел удо-
стовериться, что народ не способен
оценить что-либо здраво. Ученый рас-
считал среднее значение, своего рода
глас толпы и, к своему удивлению
понял, что народ почти угадал: усред-
ненный прогноз толпы — 1197 фунтов,
правильный ответ — 1198. Эта история
иллюстрирует главный тезис Шуровь-
ески: представление о том, что «мас-
са» не умеет принимать разумные
решения, не подтверждается фактами.
Примеры из военной истории и науки,
техники и политики, поведенческой
экономики и социальной психологии
убедительно показывают, что коллек-
тивное решение многих людей точнее
индивидуального мнения экспертов.
С точки зрения здравого смысла
и статистики это объясняется просто:
любая взвешенная оценка состоит
из двух компонентов: информации
и ошибки (погрешности). В большой
группе разброс мнений подчиняется
закону нормального распределения:
ошибаются многие, но по-разному.
Тем самым ошибки взаимно уничто-
жаются, а вот информация остается.
В реальности, однако, чтобы «кол-
лективный разум» работал, должны
соблюдаться некие условия, касаю-
щиеся и состава группы, и динами-
ки обсуждения, и механизмов консо-
лидации индивидуальных решений
в общее итоговое.
Во-первых, коллектив должен быть
разнородным, потому что группам
слишком
похожих
людей
трудно
усваивать новую неординарную ин-
формацию. Он не должен состоять
из одних профанов: решению «тол-
пы» можно доверять, только если ее
участники обладают информацией
по обсуждаемому вопросу. Тогда их
общий ответ, скорее всего, будет точ-
нее, чем ответ одного человека, даже
самого сведущего эксперта. С экспер-
тами вообще надо быть осторожнее,
учит Шуровьески. Обычно мы думаем,
что на любой вопрос у профессиона-
лов — врачей, экономистов или пси-
хологов — есть один правильный от-
вет; но зная, что один человек может
ошибиться, предпочитаем опросить
двух, трех и т.д. Однако исследова-
ния показывают, что согласованность
суждений, скажем врачей-патолого-
анатомов, составляет всего 50%, то
есть в среднем любые два эксперта
в половине случаев приходят к раз-
ным заключениям. Поэтому вполне
возможно, что «правильного» отве-
та на наш вопрос у профессионалов
просто нет.
Во-вторых, разнородность коллек-
тива необходимо сохранить. Люди
склонны к «групповому мышлению»:
Представление о том, что -масса*
не умеет принимать разумные решения,
не подтверждается фактами.
104
Harvard Business Review России
предыдущая страница 105 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 107 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст