К Н И Г А • М у д р о с ть толпы
обозреватель New Yorker. В СМ даже
вопросы вроде формы фар новой мо-
дели автомобиля рассматривались на
15 совещаниях, и по крайней мере на
пяти из них председательствовал сам
гендиректор. В итоге к началу 1970-х
американские корпорации разбил
вполне советский бюрократический
паралич. Интересно, что чем иерар-
хичнее и централизованнее они ста-
новились, тем большее признание
получала идея коллективного приня-
тия решений и важности инициативы
снизу — риторика тоже была вполне
советской.
«Бесконечные уровни руководства
лишили людей желания брать на
себя ответственность даже за свою
работу. Управляющие считали, что
им достаточно завизировать реко-
мендацию, предложенную кем-то из
подчиненных и отправить информа-
цию наверх. Но поскольку сотруд-
ники знали, что в конечном счете за
информацию, которую они отправи-
ли наверх, будет отвечать босс, они
не заботились о том, чтобы все было
в порядке.
..» Исследование, прове-
денное в 1962 году среди молодых
американских менеджеров, показало,
что чем выше они продвигаются по
карьерной лестнице, тем «менее точ-
но передают (наверх) информацию
о повседневных проблемах».
Компании США все больше напо-
минали какой-нибудь главк в стра-
не победившего социализма. Вопрос
лишь в том, почему американские
Игорь Ф едкж ин —
директ ор
по приплодным исследованиям Центра
экономических и финансовых разработ ок
при Российской экономической школе.
корпорации перестроились и усвои-
ли новые модели организации, а со-
ветская модель развалилась.
Книга Шуровьески открывается ис-
торическим анекдотом. Британский
ученый-статистик Фрэнсис Гальтон
всю жизнь доказывал, что общест-
во нормально функционирует лишь
благодаря интеллектуальной элите,
способной компенсировать «тупость
и невежество» толпы. В 1906 году
85-летний мэтр заехал на провинци-
альную сельскохозяйственную ярмар-
ку. Гальтона заинтересовала одна за-
тея организаторов: в ней он надеялся
получить новое подтверждение своей
теории. Это была лотерея, участникам
которой предлагалось на глазок оп-
ределить вес призового быка. Жуль-
ничество и использование «инсай-
дерской информации» исключалось:
угадать требовалось вес не живого
быка, а его освежеванной туши. Уда-
чу захотели испытать почти 800 чело-
век. После подведения итогов Гальтон
попросил организаторов отдать ему
заполненные билеты: он хотел удо-
стовериться, что народ не способен
оценить что-либо здраво. Ученый рас-
считал среднее значение, своего рода
глас толпы и, к своему удивлению
понял, что народ почти угадал: усред-
ненный прогноз толпы — 1197 фунтов,
правильный ответ — 1198. Эта история
иллюстрирует главный тезис Шуровь-
ески: представление о том, что «мас-
са» не умеет принимать разумные
решения, не подтверждается фактами.
Примеры из военной истории и науки,
техники и политики, поведенческой
экономики и социальной психологии
убедительно показывают, что коллек-
тивное решение многих людей точнее
индивидуального мнения экспертов.
С точки зрения здравого смысла
и статистики это объясняется просто:
любая взвешенная оценка состоит
из двух компонентов: информации
и ошибки (погрешности). В большой
группе разброс мнений подчиняется
закону нормального распределения:
ошибаются многие, но по-разному.
Тем самым ошибки взаимно уничто-
жаются, а вот информация остается.
В реальности, однако, чтобы «кол-
лективный разум» работал, должны
соблюдаться некие условия, касаю-
щиеся и состава группы, и динами-
ки обсуждения, и механизмов консо-
лидации индивидуальных решений
в общее итоговое.
Во-первых, коллектив должен быть
разнородным, потому что группам
слишком
похожих
людей
трудно
усваивать новую неординарную ин-
формацию. Он не должен состоять
из одних профанов: решению «тол-
пы» можно доверять, только если ее
участники обладают информацией
по обсуждаемому вопросу. Тогда их
общий ответ, скорее всего, будет точ-
нее, чем ответ одного человека, даже
самого сведущего эксперта. С экспер-
тами вообще надо быть осторожнее,
учит Шуровьески. Обычно мы думаем,
что на любой вопрос у профессиона-
лов — врачей, экономистов или пси-
хологов — есть один правильный от-
вет; но зная, что один человек может
ошибиться, предпочитаем опросить
двух, трех и т.д. Однако исследова-
ния показывают, что согласованность
суждений, скажем врачей-патолого-
анатомов, составляет всего 50%, то
есть в среднем любые два эксперта
в половине случаев приходят к раз-
ным заключениям. Поэтому вполне
возможно, что «правильного» отве-
та на наш вопрос у профессионалов
просто нет.
Во-вторых, разнородность коллек-
тива необходимо сохранить. Люди
склонны к «групповому мышлению»:
Представление о том, что -масса*
не умеет принимать разумные решения,
не подтверждается фактами.
104
Harvard Business Review России
