П Е Р С П Е К Т И В Ы • С е кр е тн а я стр а те ги я ф о н д о в п р я м ы х и н в е с ти ц и й
платить корпоративные налоги на
прирост капитала от сделок по про-
даже своих «дочек». Мы за отмену
налога, ставящего публичные ком-
пании СШ А в невыгодные условия
по сравнению с фондами прямых
инвестиций и частными ком пани-
ями. И тем не менее, даже сейчас
в С Ш А , у публ и чн ы х ко м п а н и й
есть способы уйти от этого налога.
М ож но, например, распределить
акции «дочки» между владельцами
материнской компании. После это-
го акционеры как физические лица
имеют право продавать акции но-
вого предприятия, не выплачивая
корпоративный налог на прирост
капитала.
Мы не нашли крупны х публич-
ных ком паний в промы ш ленном
секторе или сфере обслуживания,
которы е бы о ткр ы то провозгл а-
шали принцип гибкости в отноше-
нии своих «дочек». На деле м но-
гие ком пании акти вно продаю т
свои подразделения, но обычно их
цель — не получить прибыль от ус-
пешного их оздоровления, а сделать
диверсиф ицированный портфель
более нацеленным на основной биз-
нес. Даже такие акулы-конгломера-
ты, как П Т и Hanson, с успехом ис-
пользовавшие любую возможность
улучшал, показатели поглощенных
компаний, после того как ресурсы
повышения стоимости оказывались
исчерпаны, не особенно стремились
избавиться от своих активов. В ито-
ге их прибыль переставала расти.
Публичным компаниям, безуслов-
но, пора отменить табу на прода-
жу «дочек».
Выбор и выполнение
портфельной стратегии
Как мы видим, возможность кон-
курировать с фондами прямых ин-
вестиций соблазнительна, но ее не
так-то легко реализовать. Менед-
жерам необходимы навыки инвес-
тирования (как покупки, так и про-
дажи) и улучшения операционных
показателей. Трудности здесь те же,
что и при реструктуризации корпо-
рации — но покупать и продавать
придется снова и снова. После того
как балласт сброшен, вести бизнес
по старинке уже невозможно.
Конкурировать с фондами пря-
мых инвестиций как моделью соз-
дания а кц и о н е р н о й стоим ости
имеет смысл в первую очередь ком-
паниям, инвестиционный портфель
которы х состоит из малосвязан-
ных предприятий (см. врезку «Сопо-
ставление портфельных стратегий»).
Определяя, насколько такой подход
приемлем для вашей компании, вам
нужно задать себе несколько каверз-
ных вопросов.
М ож ете ли вы правильно оце-
нить потенциал роста пред при-
ятия? Прежде чем заключить сдел-
ку, ф онды прям ы х ин вестиц ий
рассматриваю т не один десяток
потенциальных объектов для по-
глощения. И м енно на оценку ин-
вестиционной привлекательнос-
ти м ногие фонды тратят больше
всего сил и времени. Их менедже-
ры обычно приходят из инвестици-
онных банков или консалтинговых
фирм, но к тому же успели порабо-
тать в другом бизнесе. Приступая
к новому проекту, они подключают
все свои связи и в «родной» отрас-
ли, и среди финансистов, в частнос-
ти, рассматривая их как вероятных
соинвесторов. Они умеют предви-
деть, сколько денег заработает но-
вое предприятие, и поэтом у м о-
гут без особого риска привлекать
больш ие заемные средства. П ре-
жде чем следовать этой стратегии,
пусть даже для части своих «до-
чек», публичная компания должна
трезво оценить свою ком петент-
ность в этой области. Если знаний не
хватает, придется или быстро учить-
ся, или нанимать специалистов.
Есть ли у вас опыт возрождения
предприятий? Фонды прямых и н-
вестиций ум ею т создавать силь-
ные, заинтересованные в успехе
команды управленцев. Иногда для
этого достаточно поднять зарпла-
ту менеджерам принадлеж ащ их
им ком пании и предоставить им
больше самостоятельности. Порой
приходится переманивать кадры
у конкурентов. Бывает, что они на-
нимают людей, которые, не будучи
сотрудниками фонда, уже не раз
успешно управляли его активами.
Опытные фонды умею т с пом о-
щью одного-двух стратегических
рычагов улучшать бизнес-показате-
ли. Они славятся системой финан-
сового контроля и жесткой установ-
кой на повышение валового дохода,
операционной прибыльности и обо-
рота. У них другая структура управ-
ления: партнеры фонда выполняют
ф ункции и правления, и совета ди-
ректоров и потому принимают важ-
ные решения без проволочек.
Фонды накопили немалый опыт
ф инансового оздоровления пред-
приятий и теперь оттачивают мето-
ды повышения доходов и притока
денежных средств. Публичной ком-
пании предстоит понять, есть ли
у нее такие же навыки, и если да, то
можно ли дать ключевым менедже-
рам больше самостоятельности.
С другой стороны, далеко не все
партнеры фондов умеют управлять
основным бизнесом предприятия:
им элементарно не хватает опыта.
Это даст преимущество публичным
ко м п а н и я м , реш ивш им ся пом е-
риться силами с фондами.
М ожете ли вы поставить на по-
ток поглощ ения и перепродажи?
Ф онды знаю т, как наладить сис-
тему слияний и поглощ ений. Они
понимают, сколько потенциальных
приобретений им нуж но оценить
для каждого тендера и ка ко м веро-
ятность выигрыша. Все сделки под
строгим контролем, и, значит, никто
Скупать подряд все, что сулит возможность
улучшить свои финансовые показатели, чем когда-
то прославились гигант американской оборонки ITT
и британский рейдер Hanson, уже не модно.
98
Harvard Business Review Россия
предыдущая страница 99 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн следующая страница 101 Harvard Business Review Russian 2007.10 читать онлайн Домой Выключить/включить текст