П Е Р С П Е К Т И В Ы • С е кр е тн а я стр а те ги я ф о н д о в п р я м ы х и н в е с ти ц и й
платить корпоративные налоги на
прирост капитала от сделок по про-
даже своих «дочек». Мы за отмену
налога, ставящего публичные ком-
пании СШ А в невыгодные условия
по сравнению с фондами прямых
инвестиций и частными ком пани-
ями. И тем не менее, даже сейчас
в С Ш А , у публ и чн ы х ко м п а н и й
есть способы уйти от этого налога.
М ож но, например, распределить
акции «дочки» между владельцами
материнской компании. После это-
го акционеры как физические лица
имеют право продавать акции но-
вого предприятия, не выплачивая
корпоративный налог на прирост
капитала.
Мы не нашли крупны х публич-
ных ком паний в промы ш ленном
секторе или сфере обслуживания,
которы е бы о ткр ы то провозгл а-
шали принцип гибкости в отноше-
нии своих «дочек». На деле м но-
гие ком пании акти вно продаю т
свои подразделения, но обычно их
цель — не получить прибыль от ус-
пешного их оздоровления, а сделать
диверсиф ицированный портфель
более нацеленным на основной биз-
нес. Даже такие акулы-конгломера-
ты, как П Т и Hanson, с успехом ис-
пользовавшие любую возможность
улучшал, показатели поглощенных
компаний, после того как ресурсы
повышения стоимости оказывались
исчерпаны, не особенно стремились
избавиться от своих активов. В ито-
ге их прибыль переставала расти.
Публичным компаниям, безуслов-
но, пора отменить табу на прода-
жу «дочек».
Выбор и выполнение
портфельной стратегии
Как мы видим, возможность кон-
курировать с фондами прямых ин-
вестиций соблазнительна, но ее не
так-то легко реализовать. Менед-
жерам необходимы навыки инвес-
тирования (как покупки, так и про-
дажи) и улучшения операционных
показателей. Трудности здесь те же,
что и при реструктуризации корпо-
рации — но покупать и продавать
придется снова и снова. После того
как балласт сброшен, вести бизнес
по старинке уже невозможно.
Конкурировать с фондами пря-
мых инвестиций как моделью соз-
дания а кц и о н е р н о й стоим ости
имеет смысл в первую очередь ком-
паниям, инвестиционный портфель
которы х состоит из малосвязан-
ных предприятий (см. врезку «Сопо-
ставление портфельных стратегий»).
Определяя, насколько такой подход
приемлем для вашей компании, вам
нужно задать себе несколько каверз-
ных вопросов.
М ож ете ли вы правильно оце-
нить потенциал роста пред при-
ятия? Прежде чем заключить сдел-
ку, ф онды прям ы х ин вестиц ий
рассматриваю т не один десяток
потенциальных объектов для по-
глощения. И м енно на оценку ин-
вестиционной привлекательнос-
ти м ногие фонды тратят больше
всего сил и времени. Их менедже-
ры обычно приходят из инвестици-
онных банков или консалтинговых
фирм, но к тому же успели порабо-
тать в другом бизнесе. Приступая
к новому проекту, они подключают
все свои связи и в «родной» отрас-
ли, и среди финансистов, в частнос-
ти, рассматривая их как вероятных
соинвесторов. Они умеют предви-
деть, сколько денег заработает но-
вое предприятие, и поэтом у м о-
гут без особого риска привлекать
больш ие заемные средства. П ре-
жде чем следовать этой стратегии,
пусть даже для части своих «до-
чек», публичная компания должна
трезво оценить свою ком петент-
ность в этой области. Если знаний не
хватает, придется или быстро учить-
ся, или нанимать специалистов.
Есть ли у вас опыт возрождения
предприятий? Фонды прямых и н-
вестиций ум ею т создавать силь-
ные, заинтересованные в успехе
команды управленцев. Иногда для
этого достаточно поднять зарпла-
ту менеджерам принадлеж ащ их
им ком пании и предоставить им
больше самостоятельности. Порой
приходится переманивать кадры
у конкурентов. Бывает, что они на-
нимают людей, которые, не будучи
сотрудниками фонда, уже не раз
успешно управляли его активами.
Опытные фонды умею т с пом о-
щью одного-двух стратегических
рычагов улучшать бизнес-показате-
ли. Они славятся системой финан-
сового контроля и жесткой установ-
кой на повышение валового дохода,
операционной прибыльности и обо-
рота. У них другая структура управ-
ления: партнеры фонда выполняют
ф ункции и правления, и совета ди-
ректоров и потому принимают важ-
ные решения без проволочек.
Фонды накопили немалый опыт
ф инансового оздоровления пред-
приятий и теперь оттачивают мето-
ды повышения доходов и притока
денежных средств. Публичной ком-
пании предстоит понять, есть ли
у нее такие же навыки, и если да, то
можно ли дать ключевым менедже-
рам больше самостоятельности.
С другой стороны, далеко не все
партнеры фондов умеют управлять
основным бизнесом предприятия:
им элементарно не хватает опыта.
Это даст преимущество публичным
ко м п а н и я м , реш ивш им ся пом е-
риться силами с фондами.
М ожете ли вы поставить на по-
ток поглощ ения и перепродажи?
Ф онды знаю т, как наладить сис-
тему слияний и поглощ ений. Они
понимают, сколько потенциальных
приобретений им нуж но оценить
для каждого тендера и ка ко м веро-
ятность выигрыша. Все сделки под
строгим контролем, и, значит, никто
Скупать подряд все, что сулит возможность
улучшить свои финансовые показатели, чем когда-
то прославились гигант американской оборонки ITT
и британский рейдер Hanson, уже не модно.
98
Harvard Business Review Россия
