о н и говорят, ч то им н с нуж н ы чуж ие
похвалы и ч то нм лучш е всего, когда
д р уги е держатся на ди станц ии .
У м н о ги х руководителей одна и га же
проблема: о н и п р о сто не м о т хвалить
под чи ненн ы х за хорош ую работу'. П о -
хоже. и.'« вообщ е труд но проявлять эм о-
ц ии. Для о д н и х э то вопрос принц ипа:
о н и считаю т, ч то хвалить нуж н о тол ько
за действительно выдающиеся достиж е-
ния, все остальное - лицемерие. Д р у-
гим кажется, ч то похвала - своего рода
приглаш ение к более тесны м контактам
с тем. ко го хвалиш ь, третьим — что п о -
хвала не соответствует образу руково-
дителя с «норд ически м ха р а кте р о м *.
• П олагаетесь л и вы но всем на себя
или в н у тр е н н е за в и си те о т д р уги х?
М ожете ли сам остоятельно прини м ать
реш ения или ждете одобрения началь-
ства? Нам ком ф ортнее, если вы сам и
•впереди, на л и хом коне* или если над
вами кто -то еще стоит? М ожете ли вы
работать сами по себе т а к же хорош о,
ка к в команде? Л е гко л и вам обратиться
за помощ ью ?
И больш инстве своем мы боимся по-
пасть в зависимость о т д ругих, н о в орга-
низац ии мы неизбеж но связаны со м но-
ж еством лю дей. И ком у-то. кто л ю б ит
все делать самостоятельно, невыносима
даже мысль о б этом. Такие лю ди не п р о -
тив, сети на н и х полагаю тся сослужив-
цы , э то норм ально, это даже хо рош о,
н о самому рассчиты вать на ко го -то —
увольте. П р о си ть совета и следовать
чь и м -то наставлениям, даже если п р о -
ф ессионал ьная
п о м о щ ь более чем
ум естна, — ни ж е и х д остоинства.
В т о ж е время есть лю ди, ко то р ы м
с п о ко й н о на душ е, то л ько когда им го -
ворят. ч то делать. Без поводы ря о н и
впадают в панику. А кто -то прекрасно
работает в о д и н о ч ку и хочет, чтобы
д ругие зависели о т н е га И з та ки х х о р о -
ш ие начальники нс получаю тся.
Лю ди, давно знаю щ ие вас, м огут по-
м очь найти верные ответы на перечис-
л енны е вопросы . К то м у же надо п о -
п р о си ть друзей, коллег, по д чи н е н н ы х
поделиться своим и наблю дениями, рас-
сказать, что, по и х м нению , характерно
для ваш его поведения. И ногда п о с то -
р о н н и е м о гу т поведать нам о наш их
привы чках, которы е мы сами за собой
не замечаем. Н апри м ер, Тому друзья
м огли бы рассказать, ч то он всегда х о -
чет чувствовать себя хозяином проекта
н полностью отвечать за е го судьбу, по-
лагаясь тол ько на свой проф ессиональ-
ны й опы т. Э то наблю дение пом огл о бы
Тому реш ить, п о й ти л и ему ю р и с ко н -
сультом в ш тат како й -ни б уд ь ко м п а н и и
ил и ж е стать независимы м консультан-
том . Близкие сказали бы. ч то о н навер-
няка предпочтет второй вариант.
К о н ечно, и н о й раз друзья м о гу т о ка -
заться н с слиш ком проницател ьны м и
Тот, кто воплощает свой
эго-идеал в профессии,
доволен и жизнью,
и работой.
или не вполне и скр е н н и м и . Если о н и
и з те х. ко м у всегда •виднее», тогда
н пользы о т н и х нем н о го . В этом слу-
чае лучш е о б ратиться за по м о щ ью
к специалистам .
Какой путь вы брать?
Теперь, когда руководитель ирсдсташ м -
е т себе свой эго-идеал и стиль работы,
о н го то в более разум но взвеси ть все ва-
рианты . О н м ож ет начать новую ж и зн ь
или остаться в своей орга н и за ц и и . Ч то
бы о н н и выбрал, ч у в с л у я поддерж ку
б л и зки х, лучш е узнав сам ого себя и по -
няв, ч то им ен но го н и т е го с наси ж ен-
н о го места, он прим ется за дело с новы -
ми силами.
Вторая проф ессия начинается с инте-
реса: может быть, он ждал своего часа,
чтобы пробудиться, или проснулся дав-
но. н о наш лось дело поважнее. Уклона
У и тн и , главу и н в е с ти ц и о н н о го банка
Data, K alm an & Q uail и з М иннеаполиса,
спросили, почем у о н оставил свой пост.
О н ответил: «Хотелось заняться всяким и
д р уги м и вещ ами*. Н овы й интерес по -
явился за восемь лет до ухода и з ф ирмы:
тогда жена У и тн и лечилась о т алкого-
лизма. У итн и погрузился в эту проблему
и в итоге поступил на работу в Johnson
In stitu te , которы й изучает и лечит алко-
гольную и наркотическую зависимость.
Ч асто новая проф ессия оказы вается
п р о д о л ж е н и е м преды дущ ей: м н о ги е
о р га н и зу ю т свой б изн ес в тех сф ерах,
ко то р ы е хо р о ш о знаю т. Руководитель
м ож ет составить д л и н н ы й с п и с о к вто -
р ы х п р о ф е сси й , п о р ы вш и сь в своем
прош лом и вспом нив, ч то ко гд а -то за-
ни м ал о е го . а за о д н о в ы че р кн уть то,
ч то перестало интересовать ил и радо*
ваты Уильям Д эм рот, оставивш ий ноет
главы Б с х т в го п С о гр о п и ю п , сказал:
•Н а преж ней работе я уж е не заним ал-
ся тем . ч то л ю б лю больш е всего: ре-
вы ть трудны е задачи, соединять вместе
разрозненны е ку с о ч ки и стр о и ть еди-
ное целое п о с о б ств е н н о м у плану.
Говор! ггь “ Э то д о л ж н о б ы ть вот та к или
э та к“ . И то . ч то я делаю се й ча с, м не
гораздо интереснее. Раньше я работал
на далекое будущее - отвечал за д о л го -
ср о чн о е развитие ко м п а н и и . А сейчас
виж у немедленны е результаты*.
Отсеяв скучн ы е варианты , с то и т п р и -
ки н уть, какая подготовка потребуется,
чтобы всерьез заняться ка ки м -то и з о с -
тавш ихся дел и с ко л ь ко д енег придется
вл ож и ть — п о карм ану л и о н о будет.
И ногда приход и тся нескол ько лет п о -
тратить на второе высшее образование,
а п о р о й д остаточн о сам остоятельны х
занятий, вечернего или за о ч н о го обра-
зования. Если подбирать варианты в с о -
о тв е тств и и со своим стилем работы
и эго-идеалом , то м о ж но сущ ественно
со кр а ти ть пространн ы й перечень воз-
м о ж н о сте й и о ста в и ть в нем то л ь ко
один-два пункта. И ту т человеку, ко то -
ры й думает см ени ть проф ессию , следу-
е т еще раз о б р а ти л с я к д р угу ил и к о н -
сультанту, что б ы о н и вы слуш али е го
доводы в пользу т о го пли и н о го вари-
анта и пом огли ему более я сн о сф орм у-
лировать свои идеи.
Н аконец, прежде чем сделать о ко н ч а -
тельны й вы бор, н уж н о учесть еще ряд
важ ны х ф акторов.
Семья. Есть ли у вас кто-нибудь на
по пе ч е н и и — тещ а. дядя. дед. брат или
сестра-инвалид? М ожете л и вы свобод-
н о распоряж аться соб ой или долж ны
стр о и ть свои планы с огл яд кой на них?
М ожете л и вы переехать в д р уго й го -
род или потерять в зарплате, учиты вая
интересы ж ены и детей?
8 6
Harvard Business Review Россия
предыдущая страница 85 Harvard Business Review Russian 2007.09 читать онлайн следующая страница 87 Harvard Business Review Russian 2007.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст