Сделайте из своей компании кузницу кадров
Во многих компаниях все перевернуто с ног на голову: продвижение людей
СЧИТАЮТ ЧУТЬ ЛИ НЕ БЛАГОДЕЯНИЕМ ПО ОТНОШЕНИЮ К НИМ. И однажды
выясняется, что из «своих» некого выдвинуть на ключевые посты.
С истем у еще доводят д о ума. О казалось, скаж ем , ч то н с
всем нравится, когда и х оцениваю т п о пятибалльной шкале:
м н о ги х это деморализует. П оэтом у в ко м п а н и и отказались ся
преж ней п р а кти ки - теперь ♦отм етки* выстанляю т то л ько
руководителям двух вы сш их звеньев. О стальны х тож е о ц е ни -
вают. н о подаю т э то под другим соусом: теперь аттестация -
н с повод л и ш н и й раз упр е кн уть человека в том . ч то о н нс тя-
нет. а возм ож ность попять, что н у ж н о ему для успеха, каких
навы ков ему не достает, чтобы продвинуться н о службе.
Впрочем, несм отря на создание внутрет«него ры нка кадров,
руководителей ф илиалов по-преж нем у м ало волновали ин те -
ресы ком пании в целом. И нтернациональны й кадровы й ре-
зерв все еще бы л для HSBC п р е кр а с н о й м ечтой. Ч тобы
воплотить ее в ж изнь, в HSBC приняли единую для всей о р га -
ни зац ии систем у поощ рений и м ногое сделали для то го , ч то -
бы дистанция между ком панией и сотруд никам и сократилась
Например, высшее руководство стало проводить та к называ-
емые конф еренц ии п о колл ективном у управлению : на н и х
сотрудникам рассказы ваю т о стр атегических задачах ком па-
н и и и се работе в р азн ы х странах. И каж ды й начинает чувст-
вовать себя частью больш ой семьи — кр у п н о й организации,
которая на м н о го превосходит е го отдел ил и ф илиал. Участво-
вать в та ки х конф еренциях - а это. ко н е ч н о , привилегия -
приглаш аю т око л о 40 менеджеров, п о вы б ору начальников.
Конф еренции устраиваю т два раза в год. Л ю ди съезжаются
и з разны х филиалов, и пр о и схо д и т сво е го рода перекрестное
опы лени е ценная инф орм ация и идеи, излож енны е участни-
кам и. разносятся но всей ком пании . На одном совещ ании д и -
р е кто р м ексикан ского отделения рассказал, ка к ему букваль-
н о за день удалось изм енить брэнд недавно приоб ретенн ого
банка G rupo F inanciero BiraL Суть это й и с то р и и в том , ка к важ-
н о разны м структурам ком пании на хо д и ть общ ий язы к и на-
лаживать сотрудничество. На д ругой встрече два руководите-
ля вы сш его звена рассказали о то м . ка к перестроил и
отнош ения сво и х подразделений ради то го , чтобы упростить
клиентам переход к услуге-персональны й менеджер-. (П р е ж -
де клиентов ревниво охраняли, по ско л ьку приносим ы е ими
доходы ставились в заслугу группе, которая и х -вела-.)
Кром е то го , в HSBC счи таю т важны м, чтобы клю чевы е со -
тр уд н и ки . работаю щ ие в разны х стр а н а х, л и ч н о знали д р уг
друга, к примеру, чтобы начальник отдела обслуж ивания ф и-
зи че ски х л и ц из ф илиала в Гонконге был зн аком с коллегами
и з Бомбея, М ехи ко. С ан-П аулу или Ванкувера. Когда людей
связы ваю т личны е отнош ения, им го р а зд о легче общ аться но
рабочим проблемам. Ком пания даст им возм ож ность время
с я времени выезжать в д ругие ф илиалы для встреч с коллега-
м и. P&G. ка к и HSBC, увязывает систем у п о д го то в ки будущ е-
го поколения руководителей с о своей стратегией развития.
которая — вкратце — сводится к завоеванию господствую щ е-
го полож ения на р ы н ка х Китая. И нд ии, Л а ти н ско й А м ерики,
Б л и ж него В остока и В осто чн о й Европы. Ком пания создаст
своего рода м еж дународную ССТ1> обмена кадрами. П р и н ц и -
пы общ ие для всех а р а п , а то . ка к о н и реализую тся, зави сит
о т м естны х особ енностей. За набор кадров и продвиж ение
по службе отвечаю т руководители на местах, н о карьерны м
ростом сам ы х сил ьны х со труд ников у и р а кл я кя и з центра.
Н овы х с о тр у д н и ко в ф илиалы н аб ираю т в о сн о в н о м из
м естны х специалистов, скажем, н Китае берут на работу' к и -
тайцев. » то т п р и н ц и п соблюдается уже какое-то время, хотя
прежде клю чевы е посты к развиваю щ ихся странах отдавали
экспатам . С ейчас ш анс сделать ка р ье р у в ко м п а н и и есть
и у местны х кадров; те же ки та й ски е со тр уд н и ки м о гут со
временем возглавить ки та й ски е ф илиалы. Н о назначения на
самые важны е д о л ж н о сти - э то епархия топ-м енедж еров
централ ьного офиса. С тех п о р ка к ком пания сделала у п о р на
местные кадры , изм енился национальны й состав кадрового
резерва, а значит, и руководства всей о р га н и за ц и и , о со б енно
е го вы сш его звена. Если го в о р и ть о главах реги онал ьны х
оф исов, то и з н и х то л ько половина граж дан СШ А. Ч то каса-
ется 40 руководителей вы сш его ранга, то о н и представляю т
12 национальностей; п о чти кажды й второй (45% ) родился нс
в США. П ри продвиж ении п о служ ебной лестнице перспек-
ти в н ы х со тр уд н и ко в испы ты ваю т на сам ы х разны х участ-
ках — подбираю т им новое поле деятельности в зависим ос-
ти о т вел и чин ы б изнеса и о со б е н н о сте й р ы н ка . О д ни
руководящ ие д ол ж ности подходят новичкам , на д р уги е на-
значаю т то л ько лю дей о п ы тн ы х. Считается, наприм ер, что
п о ст менеджера оф иса в Тайване вполне по силам начинаю -
щ ему директору. Такие назначения готовят людей к работе
в более кр у п н ы х странах, скажем в И талии или Бразилии,
а потом , возм ож но, им вверят больш ой р е ги о н , наприм ер
В осточную Европу, что. в свою очередь, м ожет стать своего
рода трам плином перед продвиж ением на п о ст директора
го л о вн о го офиса.
В Р&С для руководителей разработана система тр е н и н го в
и програм м повы ш ения квалиф икации, иногда и х отправля-
ю т учиться в бизнес-ш колы . Н о чащ е всего проф ессиональ-
н о человек развивается на своем рабочем месте, и в этом ему
пом огаю т непосредственны й начальник, наставники и кол-
леги. Н априм ер, начальнику отдела м аркетинга, прежде чем
о н займ ет э то т пост, предстоит какое-то время поработать
с н ескол ьким и брэндам и, а руководителю ф инансовой служ -
бы — освоить разны е дол ж ности: ф инансового аналитика,
специалиста по казначейским операциям , аудитора и бухгал-
тера. Кром е то го , время о т врем ени руководггтелей вклю чаю т
в состав пр о е ктн ы х ил и м еж ф ункцноиальны х целевых групп.
70
Harvard Business Review Россия
предыдущая страница 69 Harvard Business Review Russian 2007.09 читать онлайн следующая страница 71 Harvard Business Review Russian 2007.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст