Сделайте из своей компании кузницу кадров
Организационная сторона вопроса
П роцедуры , инструм енты II систем ы , с пом ощ ью ко то р ы х
ком пания м ож ет в нуж ное время най ти на лю бую долж -
ность подходящ его человека (ка к бы ло н P&G, когда там
искали руководителя для работы и С аудовской А равии). —
все это и грает о гр о м н ую (золь в проф ессиональной под го-
товке кадров. Н о вы работать и отладить процедуры , ка к
говори тся. — дело те х н и ки , не менее ва ж н о увязать и х
с целями ко м п а н и и . В частности , д ія гл ав о р га н и за ц и й
больш ое значение им ею т две задачи: повы ш ение про и зво -
дительности и создание здоровой атмосф еры на работе.
I (SBC, к примеру, два года расш ирялась, поглощ ая другие
ком пании , после чего сосредоточилась на органическом
росте. Глобальны х кл и е н то в ста н о ви л о сь все больш е,
и в б анке поняли: пора укреплять зарубеж ны е ф илиалы.
Н о для э то го н уж н о бы ло изм енить корпо р а ти вн ую куль-
туру. ведь IISBC представляла собой конглом ерат независи-
м ы х о р га н и за ц и й . Когда в HSBC началась перестройка,
банк, кром е всего прочего, изм енил свой девиз. Теперь он
стал д ія кл и ентов «своим банком в л ю б о й то ч ке м ира*,
то есть обещал им обслуживание, где бы о н и н и вели биз-
н е с С тивен Грин, председатель совета д и ректо р о в HSBC
считает, ч то производительность и кл и м ат - две стороны
одной медали: «Если мы нс создадим должны м внутренний
клим ат и не будем вы полнять свои обещ ания, то нам не
видать наш ей стратегической цели — усто й чи во го роста*.
Чтобы опираться на местные кадры, н о п р и этом поддержи-
вать общ ий д ія всей ком пании вы сокий уровень, в централь-
ном оф исе HSBC утвердили с ін н у ю кадровую п о л и ти ку и со -
ответствую щ ие процедуры. Сейчас в разбросанны х по всему
м иру ф илиалах приняты одни и те же правила игры - проце-
дуры и стандарты набора людей, о ц енки их работы, продвиже-
ния п о службе, подготовки руководящ их кадров, хотя предста-
вительства м огут в известны х пределах корректировать их: все
зависит о т и х ресурсов и м естны х трад иций. Скажем, п р и ут-
верждении кандидата на вакантны е дол ж ности кажды й оф ис
может провести и психом етрические тесты , п собеседование,
и аттестацию по методу' 360 -градусного обзора: надо выбрать
ка к м иним ум две процедуры, а уж какие — реш ать ему самому.
Кроме то го , каж дого менеджера нуж но о ц енивай , по единым
критериям , в том числе учиты вать е го работу за послед*те три
года. Руководство 1 (SBC м ожет бы ть уверенс* весь механизм уп-
равления кадрами ф ункц иони рует четко и в едином ритме.
Ч тобы привести всю ко м п а н и ю к общ ем у знаменателю ,
в HSBC создали внутр е н н и й р ы н о к руковод ящ их кадров —
теперь стало прощ е отслеж ивать и направлять карьерны й
р о с т л уч ш и х со тр уд н и ко в. Каж дого, кто д о с т и г в работе вы-
даю щ ихся результатов, зачисляю т в кад ровы й резерв р е ги о -
на или ко н кр е т н о го подразделения. Ф о р м и р ую т е го началь-
н и к и отделов
персонала
и
главы
ф илиалов. Сначала
со труд ников, попавш их в кадровую обойм у, вы двигаю т на
новы е д о л ж н о сти в своем ф илиале и н о т о й же специально-
сти, а со временем о н и получаю т назначения в д р угие под-
разделения. Здесь у н и х уже более ш и р о ки е ф ун кц и и : пред-
полагается. ч т о э ти лю ди однаж ды в о згл а вя т «родны е*
региональны е отделения или целые направления работы .
Затем сам ы х сил ьны х и з н и х зачисляю т в резерв го л о вн о го
оф иса и и х им ена заносят в е го базу данны х. Теперь за судь-
б ой э ти х лю дей следят и з центра. С читается, ч то через т р и -
четы ре года о н и м о гу т д орасти д о уровня управленца в мас-
штабе всей о р ган изац ии .
Н ачальники вним ательно следят за перспективны м и со -
труд никам и. поддерж иваю т с ни м и п остоянную связь, стара-
ются л и ч н о беседовать с н и м и , вы ясняй., ч то н уж н о им для
проф ессионального развития. С нови чкам и, то л ько ч то п р и -
численны м и к кр угу избранны х, встречаю тся часто: ка к толь-
ко у сотруд ника в о зн и ка ю т вопросы , о н м ож ет обратиться
к руководителю . С давно попавш им и в эту об о й м у встречи
происход ят два-четы ре раза в год, по мере необходим ости.
Делается это с одной целью - выявить белые пятна в проф ес-
сиональном опы те человека и понять, ка к и х устранить: дать
ем у возм ож ность познаком иться с работой блика на разны х
направлениях и в разны х странах.
В HSBC со труд ников предупреж даю т тот. кто хо че т дойти
д о са м о го верха, дол ж ен поработать ка к м иним ум п двух
странах с непохож ей культурой. II за последние несколько
лет количество лю дей, которы е таки м образом продвигаю т-
ся по службе, зам етно вы росло. *В К и т е , в страховом подраз-
делении. у нас работает бразилец, - рассказывал нам Грин. -
А рм янина, специалиста п о инф орм ационны м технологи ям ,
мы послали в М идию : ту р о к работает в Н ью -Й орке. Т аких
прим еров со тн и *. Грин признает, ч то подобная пол и ти ка о б -
ходится д о р о го ф орм ировать ш тат и з м естны х сотруд ников
дешевле, н о о н считает, ч то то л ько та к HSBC м ож ет достичь
сво и х глобальны х целей.
Сентябрь 2007
67
предыдущая страница 66 Harvard Business Review Russian 2007.09 читать онлайн следующая страница 68 Harvard Business Review Russian 2007.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст