С е р г е й О р Л О В С К И Й ,
президент ком пании
Nival O nline
н а с а м о м д е л е
мысль
н о н а к и
часть более глобальной
идеи: мир нельзя понять логически. И дело даже не в япон-
ском стиле управления — вопрос гораздо шире. Христи-
анская цивилизация предельно рациональна, а бизнес
в большой степени зиждется на религиозной морали. Крае-
угольный камень западного мировоззрения — логос, и это
большая проблема, потому что логика но своей природе не-
совершенна. А японские компании часто преуспевают как
раз благодаря идеалистическому подходу - втом числе и по-
тому, что мыслят образами и метафорами.
В бизнесе мы принимаем решения с помощью логических
выводов, пропуская все сквозь призму своих аксиом и шабло-
нов. Но сталкиваясь с тем. что і іс вписывается в нашу матсриа-
листичсскую модель, впадаем в ступор. Часто мы интуи-
тивно понимаем, что какое-то утверждение справедливо,
но доказать его не можем. Что же делает наша научная мысль?
Расширяет аксиоматическую базу, чтобы на основе более ши-
рокого определения доказать старую теорему. Но, справив-
шись с этой задачей, мы получаем более сложную - и так до
бесконечности. Надо не бояться следовать своей интуиции.
І Інзчс мы попадем в ловушку собственного логического кон-
структа. который заведомо нс в состоянии описать этот мир.
Гораздо важнее внутреннее ощущение гармонии и верности
пути, выбранного всей командой. В принятии решений руко-
водствоваться надо нс только логикой, но и метафорами,
высшими чувствами, такими как гармония - вот главный вы-
вод сі т и . Все подобно всему, а логическое знание всегда не-
полно - и даже осознание этого тезиса само но себе может
приблизить нас к инновации. Кстати, все сказанное мною
тоже ложь, ведь эту идею нужно не понять, а прочувствовать.
Ссігтибр*. 2007
С е р г е й Б е Л О у С О В ,
президент ко м п а н и и SW soft.
совладепец ко м п ан ий R olsen и Acrom s
а в т о р п ы т а е т с я
понять, как стимулировать рождение новых
идей в нстрах компании. Нс считаю себя большим специалис-
том в теории создания инноваций, но думаю, что управлять
этим процессом вполне реально даже с помощью обычных
методов. Есть несколько основных инструментов.
Первый — мотивация. Надо просто правильно мотивиро-
вать людей: человек, который хочет думать, создавать новое,
обязательно будет делать это в сто раз лучше других и нахо-
дить самые неожиданные решения. Я часто привожу один
пример: упорно тренируясь (то есть обладая мотивацией),
можно увеличить мышечную массу на 50%. Л мозг еще более
эластичен, поэтому разница между мыслящим, заинтересо-
ванным человеком и рассредоточенным, нс думающим инди-
видом огромна. Второй инструмент - правильные условия
труда. Есть много мнений относительно того, в какой обста-
новке должны работать люди, создающие инновации. -
в жесткой или в мягкой. Единственно верного рецепта я
пока нс встречал. Давно у меня в кабинете висел плакат из ма-
газина Borders с надписью: Only Pressure Makes Diamonds
(♦Алмазы получаются только под давлением*). Так вот, если
среда в коллективе слишком мягкая, это плохо — инновато-
рам не хватает pressure; но если его чересчур много, люди не
в состоянии творі ггь. Главное — найти нужный уровень это-
го самого давления, чтобы созидатели нс расслаблялись.
И. наконец, третий инструмент - инвестиции в коммуника-
ции сотрудников: личные, но телефону. ICQ. банальные «ми-
тинги • Свободное общение ускоряет процесс развития і ідей
И вот когда люди мотивированы, информированы и могут
без преград общаться, они готовы творчески решать самые
сложные проблемы. Часто так и рождаются инновации.
^
предыдущая страница 26 Harvard Business Review Russian 2007.09 читать онлайн следующая страница 28 Harvard Business Review Russian 2007.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст