публично высказывается, «неож иданно
исчезаю т из ком пании» — именно
так вы разился один из директоров
по НИОКР.
Бывает, что заговор м олчания возни*
кает из-за каких-то совсем не ясных
и ничем не подтверж денных опасений.
М ногие опрош енные признались, что
не делятся своими мыслями с руковод-
ством, полагая (без очевидных основа-
ний), что начальник считает тот или иной
проект, процедуру или тему «своим и»
и воспримет в ш тыки предложение
что-то изменить. Сущ ествовало и другое
поверье (тож е лиш енное каких-либо
оснований): руководитель, мол, о б и -
дится, если выступить с инициативой
в присутствии более вы сокопостав-
ленных менеджеров или если указать
ему на что-то при других подчиненных.
Мы приш ли к следующ ему выводу:
чтобы «разговорить» сотрудников,
недостаточно защ итить их от угрозы
внезапного увольнения (хотя это
никогда не помеш ает) или избавиться
от злобны х начальников. Не помогут
и специальны е системы вроде «горячих
линий» и почтовы х ящ иков для предло-
жений. Сотрудники смогут свободно
высказываться, только если в корне
изм енится сама культура организации.
Нужно, чтобы люди по-новом у взглянули
на возм ож ны е последствия своей
откровенности, перестали видеть 8 ней
только риск для собственного полож е-
ния и задумались над тем, как их идеи
могут отразиться на организации.
Ч тобы освободить подчиненны х от
страха и предубеждений, руководитель
может прямо попросить их поделиться
своим и соображ ениями, а затем побла-
годарить за каждое выступление (это
вовсе не означает, что он готов приме-
нить на практике все идеи). Вдобавок
лидер долж ен активно опровергать
мифы, которые заставляю т людей дер-
жать при себе собственное мнение.
К примеру, м ожно публично заявить,
что свои идеи лучш е вы сказывать
прямо на совещ ании, чтобы их сразу
м ож но бы ло обсудить и развивать
вместе с другими — именно тогда они
принесут наибольш ую пользу ком пании
(а то. мол, многие не вы ступаю т с пред-
лож ениям и публично, боясь поставить
в неловкое полож ение начальника).
Со своей стороны, сотрудникам тоже
надо избавиться от предвзятости
и поверить, что в действительности
все обстоит как раз наоборот: негатив-
ны е последствия их откровенности
м аловероятны и неосязаемы, а вот
позитивны е — могут оказаться весьма
сущ ественными и материальными.
Им м ожно помочь, например, создав
такую систему поощ рений, при которой
подчиненны е смогут получать прямую
выгоду, если будут внедрены их пред-
лож ения по сокращ ению издерж ек или
увеличению ценности продукции.
Д ж е й м с Д е т е р т (Ja m es R. D e te rt;
jd e te [email protected] p s u .e d u )
преп одават ель
м е н е д ж м е н т а в б и зн е с -ко л л е д ж е Смила
У н и верси т ет а ш т а т а П ен сил ьван ия
( Ю н и в е р си т и -п о р к).
Э м м и Э д м о н д с о н (А т у С. E dm ondson;
ae d m o n d so n @ h b s.e d u )
п р е п о д а в а -
т ель т е о р и и л и д е р с т в а и м ен е д ж м е н т а
п о п рогр ам м е N o va rtis в Гарвардской
ш ко л е б изне са (Б о с т о н ).
Повод ПОр*
1
МЫ
111
*ЯТЬ
Ускользающий Запад
ЮНИЙ ЛАТОВ, НАТАЛЬЯ ЛАТОВА •*
В Советском Сою зе культивировали
ценности, отличные от классических
бурж уазны х. Стоит ли удивляться, что
люди, вы росш ие в СССР, подчас с трудом
восприним аю т прозападны й уклад
жизни. Но как насчет молодежи, которая
ф ормируется и получает образование
в современной России? По идее, нашим
студентам, воспитанным на американ-
ском кино и европейской литературе,
западные ценности должны быть
близки. Или национальные традиции
все же сильнее?
Найти ответ можно с помощью
этнометрии — науки, измеряющей
некоторые характеристики националь-
ного менталитета. В 1989— 1994 годах
основатель этнометрии Гирт Хофстед
опросил студентов из восьми госу-
дарств. Россия тоже попала в выборку.
Но тогдашняя молодежь воспитывалась
советской системой образования,
а в новейшей истории никто не зада-
вался целью оценить ее менталитет.
Чтобы скорректировать данные
Хофстеда. в 2 0 0 4 — 2007 годах мы
провели опрос в некоторых экономи-
ческих вузах России (ГУ— ВШЭ, РЭА
им. Г.В. Плеханова и его Краснодар-
ском филиале. Тульском и Ростовском
государственных университетах.
Аналогичные данные по Украине,
Турции, Пакистану, Казахстану и Кирги-
зии нам помогли собрать наши коллеги).
Исследование принесло неожидан-
ные результаты: у наших студентов
в начале учебы более западный мен-
талитет, чем у остальных россиян,
но к концу в нем проявляются вос-
точные черты.
Опросник Хофстеда позволяет
измерить пять черт национального
характера (в баллах; результаты, как
правило, укладываются в интервал
от 0 до 100):
• дистанция власти (склонность
преклоняться перед начальством);
1 таблица | РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МЕНТАЛЬНОСТИ СТУДЕНТОВ (2 0 0 0 -2 0 0 5 ГГ.)
Страны
Дистанция
■ласти
Индивидуализм
Маскулинность
Избегание
неопределен-
ности
Долгоерочная
ориентация
Россия
52
67;
73
69
46
Пакистан
15
65
57
38
39
Турин*
7
84
95
50
45
Каш стаи
31
69
59
В8
46
Киргизия
27
63
53
114
44
Украина
«1
60
74
83
48
Белоруссия
54
70
60
87
46
20
Harvard Hunjikw Kcvrw Pixmu
предыдущая страница 19 Harvard Business Review Russian 2007.09 читать онлайн следующая страница 21 Harvard Business Review Russian 2007.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст