этом не раскрывают всех сведений.
Несмотря на заведомую неполноту
информации, в 30% случаев сторонние
изобретатели смогли найти решения,
которых не увидели инсайдеры. По на-
шим данным, с 2001-го по 2004 год каж -
дую опубликованную проблему подробно
изучали в среднем 200 человек — десять
из них предложили свои решения. Инте-
ресно. что примерно так же действовал
британский парламент в 1714 году: он
обратился к нации с просьбой придумать,
как морякам определять географическую
долготу. Тогда ответ нашел ранее никому
не известный йоркширский часовщик
Джон Харрисон.
Итак, мы захотели понять, что из себя
представляют нынешние Джоны Харри-
соны. Чем они занимаются? Что их моти-
вирует? Можно ли. создав совершенную
систему, позволяющую компаниям пуб-
ликовать свои технические задачи, обой-
тись без традиционных отделов НИОКР?
Исследование, которое мы провели
вместе с сотрудниками 1ппоСепЙуе Джил
Панеттой и Питером Лозе, помогло нам
прийти к следующим выводам.
О проб лем ах д о л ж н ы знать сп е ц и а-
л и сты в р азн ы х областях.
Радикальные
инновации зачастую рождаются на стыке
дисциплин. Чем разнообразнее состав
тех, кто думает над проблемой, тем веро-
ятнее, что она будет решена. Люди пере-
носят идеи из своей практики на другие
области знаний.
К примеру, разработчики одной фар-
мацевтической фирмы столкнулись
с необъяснимо высокой токсичностью
препарата уже в ходе испытаний —
а ведь они предварительно проконсуль-
тировались со своими и со сторонними
токсикологами. Об этой проблеме сооб-
щили 1ппоСепЙУе. и разгадку нашел
специалист в области кристаллографии
белков, который по своей основной
работе вообще не занимался токсиколо-
гией. В другом случае физик, работаю-
щий в авиакосмической отрасли, владе-
лец небольшого агропромышленного
предприятия, специалист по трансдер-
мальной доставке лекарств и промыш-
ленный разработчик смогли найти
уникальное решение проблемы из обла-
сти производства полимеров.
В ознаграж дени е необходим о, но его
недостаточно.
Наш анализ показывает,
что вознаграждение — важный фактор
мотивации специалистов; отвечая на
потребности корпораций, люди ожидают
денег за свою помощь, и. чтобы получить
права на их изобретения, фирмам прихо-
дится платить. Однако еще больше людей
привлекает интерес — удовольствие
от решения новой задачи. Мы не выявили
особой связи между размером возна-
граждения и вероятностью, что постав-
ленная задача будет решена.
« С в о и » п о -пр е ж не м у важ ны .
Без собственных исследователей и инже-
неров невозможно понять, какие проб-
лемы необходимо отдавать на стороннее
рассмотрение и какие решения — луч-
шие. Внутрифирменные НИОКР
нужны и для того, чтобы внедрять эти
решения в производство продукта.
Отношении
С К ЛИГИТАМИ
О бслуж ивание с ш ирокой улы бкой
Чем шире улыбка на лице сотрудника, тем довольнее клиент — к этому
выводу пришли исследователи: Патриция Бартер из университета Боулинг-
грин и Алисия Грэнли из Университета штата Пенсильвания. В холе экспе-
римента они посадили специально обученных наблюдателей п разные кафе
н велели им фиксировать, как происходит общение между обслужива-
ющим персоналом и клиентами. Всего они проанализировали 173 встречи
сотрудников с клиентами и в каждом случае оценивали широту улыбки
офпциа
1
гга по особой шкале от «отсутствия» ло «максимума» (когда видны
зубы). Затем исследователи интересовались впечатлениями посетителей.
Как и следовало ожидать, чем лучезарнее улыбался человек за стойкой, тем
чаше клиенты считали его профессионалом, а общение с ним (в среднем
оно длилось лее минуты) — приятным.
Но, предупреждают авторы, гребуя от персонала улыбаться постоянно,
можно добиться обратного эффекта. Исследования показывают , что, если
сотрудник через силу демонстрирует ралосп. при виде клиента, он может
потерять интерес к работе или впасть в депрессию. Натянутая улыбка
выглядит неестественно, и клиенты прекрасно се распознают.
Если вы хотите, чтобы ваш персонал обслуживал всех с улыбкой, недо-
статочно просто отдать соответствующий приказ. Лучше создать на работе
условия, в которых искренние улыбки будут рождаться сами собой, а еще,
как советуют Бартер и Грэнли, при отборе сотрудников можно исполь-
зовать «опенку выразительности позитивных эмоций» или, попросту
говоря, — нанимать веселых людей.
18
Нашп! №Ыпс$$ Ясиол Росла
предыдущая страница 17 Harvard Business Review Russian 2007.09 читать онлайн следующая страница 19 Harvard Business Review Russian 2007.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст