4 8
Познать себя
и победить
Глен Мзнгурион
«Все. что не убивает меня, делает меня
сильнее» — сегодня эти слова Ницше
повторяют все кому не лень. Но на деле
трудно представить себе человека, кото-
рый после тяжелых потрясений вдруг
почувствовал бы новый вкус к жизни.
Нередко люди, пережившие серьезные
испытания, говорят: «Я рад, что все сложи-
лось именно так». Откуда-то у них появля-
ются спокойствие и даже оптимизм, кото-
рых раньше не было и в помине. Многие
видят в этом не более чем попытку сделать
хорошую мину при плохой игре. Автор
и сам так думал до того, как стал инвали-
дом: из-за серьезной травмы позвоночника
у него был поврежден спинной мозг и ниж-
няя половина туловища навсегда осталась
парализованной. Еще о больнице он решил,
что будет стремиться к самым высоким
вершинам: раз уж он сумел выжить, нужно
прокладывать новые пути. После выписки
он постарался как можно быстрее вер-
нуться к профессиональной деятель-
ности — со своим тридцатилетним опытом
в консалтинге он вполне мог принести
пользу людям. За полтора года до катаст-
рофы он ушел из компании и вместе
с партнером основал фирму, но после
травмы уже не мог работать в полную силу
и фактически оказался не у дел. Поэтому
прошло больше года после выписки, прежде
чем ему удалось заполучить первого кли-
ента — и произошло это по рекомендации
его прежней компании.
Когда на вас обрушивается несчастье,
привычное течение жизни резко наруша-
ется. Начинают мучить мысли о будущем.
Сможем ли мы с семьей по-прежнему
ЖИТЬ
в нашем доме — хватит ли денег? Полу-
чится ли отправить детей в колледж?
Удастся ли хотя бы что-нибудь делать по
дому? Смогу ли я работать? Сколько буду
получать?
Автор не только вернулся к работе кон-
сультанта, но и нашел себе новое заня-
тие — он пропагандирует исследования
в области стволовых клеток. Его мысли
и советы помогут любому, кто оказался
в состоянии глубокого кризиса.
1___________________________________
| ОТ П Е Р В О Г О ЛИЦА |
112
5 4
Они побороли
коррупцию
Дмитрий Фалалееа
Один из излюбленных инструментов биз-
нес-консультантов — best practice. Ничего
удивительного — он убедителен и нагляден,
а оттого эффективен. Аналогии между
организацией и государством проводили
даже далекие от экономики мыслители —
например, великий философ Иван Ильин.
Что ж. параллелей и впрямь много — страна
и компания работают похожим образом.
Может, уже опробованные бизнесом ходы
будут полезны и в масштабах государства?
Если так. то почему бы не искоренить
с помощью best practice болезнь, которая
мешает бизнесу больше других? Речь,
конечно, о коррупции. Мы нашли три самых
известных и эффективных антикоррупци-
онных кампании — сингапурскую, гонконг-
скую и итальянскую, проанализировали
их с помощью лучших специалистов
по теневой экономике и попытались понять,
сработают ли эти меры в России. Коэффи-
циент полезного действия выбранных кей-
сов оценить очень просто: в последнем,
опубликованном в 2006 году, ежегодном
рейтинге уровня восприятия коррупции,
который составил международный центр
антикоррупционных исследований Trans-
parency International Сингапур занял пятое
место, Гонконг — пятнадцатое, а Италия —
умеренное сорок пятое (из 163 стран).
Россия, к сожалению, пока в хвосте —
на сто двадцать первом месте. Наши экс-
перты посчитали, что передовой опыт едва
ли получится скопировать как есть. Это
правда, но зато лучшие практики отлично
показывают, в каком направлении надо
двигаться, чтобы побороть коррупцию. Мы
составили примерный антикоррупционный
план, которым могло бы воспользоваться
правительство страны, всерьез пожелав-
шее избавиться от взяточников.
-I СТАТЬЯ |
6 4
Сделайте из своей
компании кузницу кадров
Дуглас Реди. Дней Конгер
В 2005 году авторы провели опрос руково-
дителей отделов персонала
АО
компаний
из разных стран. Почти все они говорили,
что у них нет достаточного резерва сотруд-
ников. способных занять должности управ-
ленцев высокого уровня.
Фирмы стараются сформировать резерв
(по словам 97% опрошенных, у них есть
программы подготовки следующего поко-
ления руководителей), но эта работа
не увязана с потребностями компаний
и с их планами роста и освоения новых
рынков. Кое-где в целях экономии, напри-
мер, упразднили должность главы предста-
вительства в небольших странах, хотя
именно на этом посту приходится решать
множество самых разных проблем и начи-
нающие руководители могут показать,
на что они годятся. Тем самым компании
лишают себя полигона, на котором можно
оттачивать деловую хватку и лидерские
способности будущих топ-менеджеров.
Во многих организациях все перевер-
нуто с ног на голову: продвижение людей
считают чуть ли не благодеянием по отно-
шению к ним. Но времена изменились:
происходят глубинные демографические
перемены (многочисленное послевоенное
поколение приближается к пенсионному
возрасту), изменяется расстановка сил
в глобальной экономике (стремительно
растут новые рынки вроде Китая). И гром
грянул. Компаниям часто приходится
отказываться от весьма заманчивых,
обещающих миллионные прибыли проектов
просто потому, что их некому возглавить.
В статье подробно описывается опыт
создания кадрового резерва двух образ-
цовых «кузниц кадров» — Procter & Gamble
и британской банковской группы HSBC
Group. Их пример доказывает, сколь важны
и организационная сторона дела, и челове-
ческий фактор.
]
СТАТЬЯ I--------------------------------------
Harvard Business Review Россия
предыдущая страница 111 Harvard Business Review Russian 2007.09 читать онлайн следующая страница 113 Harvard Business Review Russian 2007.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст