2 6
Секрет японских ноу-хау
В августовском номере мы опубликовали
статью Икудзиро Нонаки «Компания —
создатель знания». Автор уверен: неявные
знания сотрудников — догадки и интуи-
тивные озарения — играют огромную роль
в развитии бизнеса. В пример он приводит
японские компании, которые прислуша-
лись к озарениям сотрудников и преуспели
в инновациях.
Президент Nival Online Сергей
Орловский увидел за мыслью Нонаки
более глобальную идею: мир нельзя понять
логически. «Христианская цивилизация
предельно рациональна, а бизнес в боль-
шой степени зиждется на религиозной
морали, — рассуждает предпринима-
тель. — Краеугольный камень западного
мировоззрения — логос. Это большая
проблема — логика по своей природе
несовершенна. Японские компании часто
преуспевают как раз благодаря идеалисти-
ческому подходу — в том числе и потому,
что мыслят образами и метафорами».
Председатель совета директоров
ABBYY Давид Ян задался вопросом: объ-
ясняется ли успех японских корпораций
особенным методом управления? Давид
считает: первопричина в ментальности.
«Восточная философия прививает уваже-
ние к старшему поколению, к власти —
и корпоративной, и государственной. —
объясняет он. — Может, потому на япон-
цев так ободряюще действуют лозунги
и девизы? Не нужно обманываться, считая,
что японская модель без изменений
подойдет европейской, американской или
российской компании — одних девизов
для нас недостаточно».
Президент SWsoft Сергей Белоусов
уверен, что управлять процессом рождения
ноу-хау реально и с помощью обычных
методов и средств. Он называет три глав-
ных инструмента. Первый — мотивация,
второй — правильные условия труда,
третий — инвестиции в коммуникации
сотрудников. «Когда люди мотивированы,
обладают достаточным количеством
информации и могут без преград общаться,
они способны создавать инновации», —
считает Белоусов.
]
П О Л ЕМ И КА |--------------------------------------------
2 8
Орел или реш ка
Дмитрий Павлов
После долгого периода устойчивого роста
фирма «АйТи-Строй», предлагающая
комплексные решения в области информа-
ционных технологий, начинает сбавлять
обороты. Чтобы спасти компанию, ее осно-
ватель и бессменный руководитель Игорь
Канунников, решает передать «АйТи-
Строй» в управление одному из своих
заместителей. Кандидатов на должность
исполнительного директора оказывается
всего двое: глава департамента управле-
ния проектами Денис Парусов и глазным
инженер Андрей Вершинин. У каждэго
из претендентов свои сильные и слабые
стороны. Парусов — талантливый утрав-
ленец, способный справиться практически
с любой задачей. При этом у него нет
необходимых технических знаний и к тому
же он кажется Канунникову чересчур
энергичным. Вершинин — полная проти-
воположность Парусова: сдержанный,
осторожный, технарь до мозга костей, он
отлично знает отрасль и считается нефор-
мальным лидером в своей среде. В то же
время он настороженно относится
к любым нововведениям и недолюбливает
заказчиков. По-разному видят они и буду-
щее компании. Парусов полагает, что штат
нужно существенно сократить и начать
работать с субподрядчиками. Вершинин
в корне с ним не согласен. По его мнению,
основная задача руководителя — сохра-
нить команду, набрать новых квалифици-
рованных продавцов, а чтобы сотрудники
не простаивали, «сдавать их в аренду»
другим фирмам. Кроме того, он предлагает
создать на базе производственных годраз-
делений несколько хозрасчетных органи-
заций. Каждый из кандидатов по-свзему
прав, и, главное, каждый из них жизненно
необходим компании. Растерянный Канун-
ников пытается ответить на два сложных
вопроса: кому из претендентов отдагь
предпочтение и как сделать так, чтобы
оба остались в «АйТи-Строй»?
^ СИТУАЦИЯ |
4 2
Акоп Назаретян:
Чем лучше, тем хуже
Дмитрий Фалалеев. Евгения Чернозатонсная
Философ и психолог Акоп Назаретян вот
уже несколько десятилетий изучает меха-
низмы социального поведения и формиро-
вания агрессии в обществе. Профессор
психологического факультета МГУ, главный
научный сотрудник Института востокове-
дения РАН Назаретян рассказал старшим
редакторам «НВ1? — Россия», почему
экономический подъем может привести
к социальному взрыву, что делать, чтобы
избежать этой опасности, и как себя вести,
если она все же возникла.
Когда в какой-то области — будь то
политика, экономика или социальная
сфера — ситуация заметно улучшается,
ожидания людей растут и действитель-
ность удовлетворяет их все меньше. Этот
механизм исследовался историками,
политологами и психологами еще с первой
половины XIX века. Социальным взрывам
всегда и везде предшествовали периоды
роста: так как подъем рано или поздно
сменяется относительным спадом, на фоне
растущих ожиданий происходит массовая
фрустрация (разочарование в надеждах),
и она. в свою очередь, провоцирует
появление агрессивных настроений.
«Сейчас экономика России на подъеме,
и поэтому, — говорит Акоп Назаретян, —
особенно важно научиться управлять ожи-
даниями людей».
Типичная ошибка руководителей: ори-
ентируясь на благоприятные объективные
показатели — чаще всего экономичес-
кие, — они считают, что происходящие
улучшения очевидны для всех. А при-
езжают психологи, проводят опросы
в фокус-группах, и оказывается, люди
уверены, что день ото дня живут все хуже.
Поэтому руководителям никогда нельзя
впадать в эйфорию — желательно регу-
лярно проводить мониторинг обществен-
ных настроений, обеспечивать устойчивую
обратную связь, смотреть не только на эко-
номические показатели, но и на то, как
сотрудники воспринимают и оценивают
ситуацию.
^ Ч ЕЛ О ВЕК С О С Т О Р О Н Ы
\-
Сагтябрь 200"
111
предыдущая страница 110 Harvard Business Review Russian 2007.09 читать онлайн следующая страница 112 Harvard Business Review Russian 2007.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст