К Н И Г А • Беспорядочный порядок
Действительно, нередко компании по
мере своего роста продолжают следо-
вать какой-то одной стратегии развития,
а в результате становятся более упорядо-
ченными и формализованными, из них
уходит жизнь, и это плохо сказывается
на сотрудниках.
«Как ни странно, иногда ошибка кроет-
ся в самых современных “сетевых" орга-
низационных схемах, которые компании
стали использовать в противовес класси-
ческой пирамидальной иерархии. В этих
новых схемах порядок подчинения порой
достигает космической сложности и уже
никто не понимает, кто и когда принима-
ет решения. К примеру, в 1990-х IBM пе-
решла на новую систему менеджмента
с переусложненной восьмимерной мат-
ричной организационной структурой.
Новые направления появляются, ког-
да вырисовывается новая возможность
дпя бизнеса. Суть этой концепции в том.
что она рассматривает компанию не как
монолит, а как конгломерат временных
полунезависимых подразделений, из ко-
торых одни быстро растут, а другие
«увядают», при этом сотрудники и сред-
ства свободно и быстро перемещаются
внутри компании. «Подобные модуль-
ные компании развиваются вроде бы
в беспорядке — рывками, неравномер-
но, но благодаря этому они оказываются
очень гибкими и быстро растут».
Так как же сделать свою компанию бо-
лее «стихийной» и получить от этого вы-
году? Ответ прост и сложен одновре-
менно: надо ослабить вожжи и впустить
в нее немного хаоса. Часто полезный
Подобный принцип освоили не только
создатели программ. К примеру, произ-
водитель легких самолетов Van's Aircraft
привлекает к разработке моделей своих
постоянных клиентов. Они общаются
друг с другом в онлайне и время от вре-
мени встречаются в реальной жизни, об-
суждают возможные модификации и но-
вые аксессуары, а топ-менеджеры Van's
Aircraft отслеживают их предложения.
Лучшие инновации принимаются, и ав-
торы либо получают деньги за права на
изобретение, либо становятся дистрибу-
торами «своих» самолетов и получают
комиссию.
Конечно же, у этого метода есть свои
сложности: необходимо координиро-
вать участников сети и задавать им це-
ли. «Клиенты — это вам не сотрудники.
П о р о й — н е т о л ь к о н а р а б о т е , н о и д о м а — л у ч ш е в с е г о п у с т и т ь
д е л а н а с а м о т е к . И п о с м о т р е т ь , ч т о и з э т о г о в ы й д е т . Р е з у л ь т а т
н а в е р н я к а у д и в и т в а с .
Сообразить, как работает эта система мог
разве что человек, свободно разбираю-
щийся в теории струн».
Напротив, у компании Scientific Gener-
ics, расположенной в Уолхеме (Массачу-
сетс) и Кембридже (Англия), вообще нет
того, что называют основным бизнесом.
Она занимается консалтингом, но, кроме
того, выискивает незанятые ниши на са-
мых разных рынках, создает подразделе-
ния, которые развивают или приобрета-
ют нацеленные на эти ниши технологии,
а затем создает новый бизнес — внедря-
ет их у себя и устанавливает партнерство
с фирмами-разработчиками или, если эти
технологии оказываются недостаточно
выгодными, отказывается от них. За по-
следние 17 лет Scientific Generics налади-
ла партнерские отношения с 70 компа-
ниями из самых разных отраслей —
от производства дисплеев до игрушек
и медицинского оборудования.
беспорядок
привносят
потребители.
«Лучшие инновации вовсе не всегда
рождаются в лабораториях. Порой их
предлагают люди, которые не имеют ни
малейшего отношения к научным разра-
боткам: это потребители. И тут лидируют
производители компьютерных игр. Возь-
мем компанию Valve. Вскоре после того
как в 1996 году она выпустила новую иг-
ру, выяснилось, что несколько
ОПЫТНЫХ
энтузиастов сумели взломать ее код и соз-
дали собственную версию с более экзо-
тическими "декорациями" и оружием.
Поначалу менеджеры испугались, но быс-
тро поняли,что фанатам нравятся такие
"индивидуальные" продукты, и выпусти-
ли программу, позволяющую любому же-
лающему подогнать игру под себя. Одна
из таких модификаций обрела такую по-
пулярность. что компания наняла ее ав-
тора и стала развивать новую версию как
самостоятельный продукт».
им нельзя приказывать. Хотите, чтобы
они работали, перестаньте их контроли-
ровать, — говорит председатель Open
Source Initiative Эрик Раймонд, один из
лидеров движения за создание про-
грамм с открытым кодом. — А еще на-
учитесь быстро, честно и открыто отве-
чать на вопросы и публично признавать
усилия всех участников проекта. Как уж
это делать, решать вам».
Как зарабатывать на беспорядке, каж-
дая компания должна придумать сама.
Но общее правило довольно простое:
вдохните в свою систему дух вольности
и следите, есть ли положительные сдви-
ги. Если изменения произошли, подбавь-
те еще больше хаоса. Продолжайте в том
же духе до тех пор, пока не заметите
признаков ухудшений. Тогда вернитесь
на шаг назад. Как говорил великий джаз-
мен Майлс Дэвис, «не бойтесь ошибок —
их не бывает».
^
106
Harvard Rusine» Kcvteu Fbcciu
предыдущая страница 105 Harvard Business Review Russian 2007.09 читать онлайн следующая страница 107 Harvard Business Review Russian 2007.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст