7 4
Кацуаки Ватанабэ.
Toyota: революция неизбежна
Томас Стюарт, Аман Рамон
Любому руководителю интересно было бы
получить ответы на два вопроса, связан-
ных с Toyota: «Что моя компания может
позаимствовать у крупнейшего автопроиз-
водителя?» и «Как Toyota распорядится
успехом?». Если ответ на первый вопрос
очевиден — «многое», то второй пока
открыт. В компании говорят, что никому
не удается подражать Toyota, потому что
дело не в методах управления, а в мозгах.
Но не все так гладко в Toyota. В прошлом
году компании пришлось отзывать свои ав-
томобили, что подорвало репутацию Toyota
как надежнейшей марки. Кроме того, здесь
обеспокоены тем, что компания всегда
оказывается второй в освоении новых
рынков и внедрении новых технологий.
А еще ей не хватает кадров для глобального
расширения.
Зги проблемы усугубляются тремя фак-
торами. Во-первых, чтобы удовлетворить
спрос Toyota должна за два ближайших года
нарастить объем выпуска до 3 млн автомо-
билей в год. Во-вторых, у Toyota неимовер-
но выросли амбиции. Компания хочет
внедрить Lexus на европейский рынок
автомобилей премиум-класса, отобрав
у европейских конкурентов лакомый кусок
их прибылей; взять последний бастион
американских производителей — увели-
чить продажи в США пикапа Tundra;
создать автомобили для развивающихся
стран.
Из интервью с Кацуаки Ватанабз. генди-
ректором компании, становится ясно, что
будущее Toyota зависит от ее умения
балансировать — между сиюминутным
и перспективным; между производственной
культурой Тойота-Сити и инженерной куль-
турой Лос-Анджелеса, где конструируют
отдельные модели; между осторожностью
ветеранов и смелостью молодежи. А Вата-
набэ считает, что концерн должен найти
золотую середину между поэтапной
модернизацией и радикальной реформой.
«Когда перемены идут слишком медленно,
остается единственный способ — провести
радикальную реформу», — говорит он.
t ИНТЕРВЬЮ
I------------------------------------
8 4
Компания — создатель
знания
И куды ро Нонака
В экономике есть единственный надежный
гарант долговременного конкурентного
преимущества. Это — знание. Когда рынки
изменяются, стремительно развиваются
новые технологии, конкуренты множатся,
а товары устаревают в мгновение ока, пре-
успевают те компании, которые постоянно
придумывают что-то новое, распространяют
это новое знание во всей организации
и быстро воплощают его в новых продуктах
и технологиях.
В западном менеджменте глубоко укоре-
нился взгляд на организацию как на
своего
рода машину для обработки информации.
А раз так. то важна лишь формализованная
информация, то есть количественные дан-
ные, стандарты, процедуры. Ключевые
показатели, на основании которых опре-
деляется ценность нового знания, также
носят количественный характер: рост
эффективности, снижение затрат,
Все обстоит иначе в японских компаниях.
Краеугольный камень японского подхода —
понимание того, что новое знание не рож-
дается просто при обработке внешней
информации. Чтобы его создать, надо
выявить субъективное видение, интуитив-
ные догадки отдельных сотрудников,
сделать их доступными для всей компании.
Японские фирмы, которые по сравнению
с западными смотрят на знание с холисти-
ческих позиций, понимают, что компания —
не машина, а живой организм. У нее, как
и у человека, может быть развито чувство
причастности основополагающей цели.
Корпорация как коллектив ощущает свое
предназначение, если все в ней понимают,
каких принципов она придерживается,
куда движется, в каком мире хочет жить
и как сделать этот мир реальностью.
Опыт японских компаний — о нем и
идет речь в статье — позволяет увидеть
управленческие роли и обязанности,
корпоративный план и деловую практику
в новом свете, в свете компании —
создателя знания.
1 ^
1
-------------
92
Мастерами не рождаются
Андерс Эрикссон. Майкл Притула,
Эдвард Коупли
В любом деле, чтобы достичь вершин
мастерства, нужны годы упорного труда
и целенаправленной подготовки, а вовсе
не врожденные таланты — это подтверж-
дают новейшие исследования.
Еще в 1985-м психолог Бенджамин Блум
в своей книге «Developing Talent in Young
People» перечислил факторы, которые
имеют решающее значение для становле-
ния таланта. Он подробно изучил детские
годы 120 победителей международных
конкурсов в самых разных областях —
от музыки и живописи до математики
и неврологии. Вопреки распространенным
представлениям о врожденной гениаль-
ности, их детские годы вовсе не предвеща-
ли столь громких будущих успехов. Даль-
нейшие исследования показали, что
настоящая звезда выделяется из когорты
крепких профессионалов благодаря про-
должительности и качеству подготовки
и практики.
Чтобы стать специалистом международ-
ного уровня, нужно не покладая рук тру-
диться лет десять — не меньше, расчетливо
планировать это время, тратить его на це-
ленаправленную подготовку — и при этом
сознательно очень высоко ставить планку.
Еще вам понадобится наставник, который
не только будет направлять вас — готовить
к рывку, но и научит вас самому формиро-
вать себя.
Руководители и менеджеры вряд ли
тратят много времени на собственное
развитие — ведь они целые дни проводят
на всякого рода встречах и совещаниях.
Если ваша цель — добиться мастерства
в управлении, вполне можно использовать
приемы, описанные в статье. Скажем, один
из сотрудников вашей компании — при-
знанный гений общения. Вы узнаете, что
ему предстоит выступать в отделе, где
намечаются увольнения. Сядьте и напишите
собственную речь на эту тему, а затем
сравните свое произведение с тем. что
говорил этот мастер.
^ ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ |------------
Л пг\ст20 0 7
113
предыдущая страница 112 Harvard Business Review Russian 2007.08 читать онлайн следующая страница 114 Harvard Business Review Russian 2007.08 читать онлайн Домой Выключить/включить текст