4 8
Интеллект как орудие
конкурентной борьбы
Роджер Мартин
Все любят истории про талантливых
руководителей. Но учиться на том. что
руководитель делает, неправильно. Гораздо
плодотворнее, хотя и труднее, — разобрать-
ся в том, как он мыслит, то есть изучить
все, что предшествовало какому-то его
действию, или понять, какие рассуждения
подводят его к тому или иному поступку.
Самым талантливым топ-менеджерам
присуще одно не совсем обычное свойст-
во: они умеют держать в голове сразу две
взаимоисключающие идеи. Не отдавая
предпочтения ни одной, они могут приду-
мать новую, которая превосходит обе.
но берет понемногу от каждой.
Пример — компания Red Hat. Фирма
продавала пакеты программ Linux —
в основном компьютерным фанатам.
Чтобы выйти за рамки годового товаро-
оборота в $1 млн, предстояло выбрать
какую-то одну из двух экономических
моделей.
Первая — классическая модель распро-
странения патентованного программного
обеспечения без исходного кода. Ей сле-
довали акулы программного бизнеса
Microsoft Oracle, SAP. Альтернативный
вариант — его предпочитали многочис-
ленные небольшие компании, в том числе
и сама Red H a t — модель бесплатной дис-
трибуции программного обеспечения,
которое записывается на CD-ROM вместе
с исходным кодом.
Главе Red Hat Бобу Янгу, щеголяющему
в красных носках и красной шляпе в знак
своей принадлежности к компании, не
нравились обе модели; первая — потому
что она противоречила основным принци-
пам движения открытого исходного кода,
а вторая — из-за ее скромной доходности.
Боб Янг учел особенности обеих систем
и решил свою стратегическую дилемму
так: соединил низкие цены модели бес-
платного распространения ПО с открытым
кодом и доходное обслуживание лицензи-
онного продукта и получил нечто новое —
корпоративный рынок для операционной
системы Linux. Это нестандартное решение
привело Red Hat к огромному успеху.
I
СТАТЬЯ I
5 6
Компании и потребители,
которые их ненавидят
Гейл Макговерн. Янгми Мун
В маркетинге есть постулат: удовлетворен-
ность потребителя — залог его лояльности,
а лояльность — залог прибыли. Почему же
тогда многие доводят своих клиентов
до белого каления кабальными договорами
(пункты, предусматривающие самые жест-
кие санкции, как правило, печатают пети-
том) и стараются при пюбпй возможности
содрать с них штраф? Да потому лишь, что
компаниям это выгодно. Целые отрасли
научились сознательно и цинично зло-
употреблять неискушенностью клиентов.
Наживаться на бестолковости, незнании
или непредусмотрительности людей можно
двумя на первый взгляд вполне законными
способами.
Способ 1. Компания разрабатывает
большой ассортимент продуктов в широ-
ком ценовом диапазоне, предназначая их
для разных потребительских сегментов.
Казалось бы — все во благо клиента.
Но об имеющихся вариантах сообщают
в такой форме, что, не обладая даром
предвидения, просто невозможно выбрать
вариант, который соответствует вашим
будущим нуждам. В итоге клиент отклоня-
ется от своего тарифного плана в ту или
другую сторону — и в итоге платит гораздо
больше, чем должен был бы, исходя
из полученного объема услуг.
Способ 2. Система штрафов, изначально
задуманная для компенсации издержек
компании, понесенных вследствие
нарушения клиентом правил, превращается
в источник дополнительных доходов. Банки
штрафуют клиентов за овердрафт, который
сами же позволили, фитнес-клубы —
за преждевременное расторжение догово-
ра, операторы сотовой связи — за лишние
или. наоборот, неиспользованные минуты.
Авторы предупреждают: подобные
уловки чреваты судебными исками и мас-
совым бегством клиентов в стан конкурен-
тов. В итоге высокая прибыль, полученная
за неоказанную услугу, обернется
убытками.
-| СТАТЬЯ |
6 4
Ода несовершенному
руководителю
Дебора Анкона. Томас Мелоун.
Ванда Орликовски, Питер Сенге
Считается, что руководитель высшего звена
должен обладать мощным интеллектом,
знаниями и опытом, чтобы разбираться
в сложных проблемах; силой воображения,
чтобы нарисованная ими картина будущего
вселяла энтузиазм в подчиненных; управ-
ленческим талантом и огромным обаянием,
чтобы коллектив поддерживал его самые
рискованные начинания. К сожалению,
вряд ли найдется человек, который в полной
мере соответствует этому образу.
Пора осознать, что идеальный началь-
ник. который твердой рукой ведет органи-
зацию в светлое будущее. — это миф.
И чем раньше руководитель перестанет
делать вид, что для него нет преград, тем
лучше будет для его компании. Ведь его
задача — не командовать и контролиро-
вать, а координировать работу сотрудни-
ков и помогать им делать ее хорошо.
Отказавшись от роли супермена, он найдет
специалистов, которые прикроют его
профессиональные «прорехи».
Ни один человек не в состоянии все
держать под контролем. Однако у многих
в головах крепко засел образ идеального
руководителя, к которому будто бы нужно
стремиться. Отсюда постоянная боязнь
обнаружить собственное несовершенство.
Такие начальники изводят себя и заодно
разрушают организацию.
Проще живется руководителям, менее
требовательным к себе. Они чувствуют,
когда отпустить поводья: позволить тем.
кто лучше них знает местный рынок,
спланировать рекламную кампанию,
не мешать разработчикам выдвигать идеи
новых продуктов, нужных, по их мнению,
потребителю. Они знают, что лидеры есть
на всех уровнях организации — везде, где
нужны опыт, новые идеи и убежденность.
Несовершенные начальники видят свои
сильные и слабые стороны и умеют так
работать с людьми, чтобы их таланты
проявились как можно ярче, а недостатки,
наоборот, были бы скрыты.
1
СТАТЬЯ |
112
ILmurd Busineß Review Poco»
предыдущая страница 111 Harvard Business Review Russian 2007.08 читать онлайн следующая страница 113 Harvard Business Review Russian 2007.08 читать онлайн Домой Выключить/включить текст