Ж у р н а л д л я с в о и х
отношения, лучше всего — старым друг.
В-третьих, независимый совет директо-
ров. Если вы на самом деле слушаете,
что говорят эти люди, и действуете, учи-
тывая их мнение, вы не собьетесь с пу-
ти. У Джорджа Буша-младшего нс было
такого честного «зеркала* - или он
редко в него смотрелся. А вот Франклин
Рузвельт ценил советы людей, которым
доверял, и как президент сделал для сво-
ей страны гораздо больше.
Как компаниям, нанимая или
продвигая сотрудников, «отделять
зерна от плевел*?
Лучше было бы принимать в бизнес-
школы студентов, которым не придет
в голову списывать на экзаменах, чем
рассчитывать, что годам к тридцати,
встав на н о т , беспринципный человек
вдруг явит всем пример ответственного
поведения. И все-токи ничто не заменит
конфиденциальных устных рекоменда-
ций людей, которые хорошо знают кан-
дидата и могут честно о нем рассказать.
Я не доверяю ни письменному отзыву,
ни результатом психологических тестон
И от одного интервью нет проку Как го-
ворит один мой коллега, «нужно десять
ланчей*. Думаю, что ток оно и есть.
Я бы еще спросил молодого человека
про его наставников. Судя по нашим ис-
следованиям, молодым специалистам не
хватает плодотворного общения с руко-
вод
1
гтелямн высшего звена, к которым
они относились бы как к своим учите-
лям. А вот состоявшиеся профессиона-
лы рассказывали о том. какую важную
роль сыграли к их жизни наставники
Поэтом)' я бы спросил: «Кто повлиял на
ваши представления о нравственности,
о- том. каким должен быть моральный
климат в организации?» До сих пор мы
недооценивали такие факторы, как от-
сутствие наставников или влияние «ан-
тинаставников* — людей, которые по-
давали пример недоброжелательного
отношения к сотрудникам или же вели
себя так. что никому не хотелось быть
похожими на них. Негативный пример
порой бала- заразителен, чем мы дума-
ем. И, конечно, надо обращать внимание
на то. какие качества человек ценит, а ка-
кие нс одобряет. Иногда можно услы-
шать что-то совершенно непостижимое.
МлА 2007
А если вы считаете, что должны
сказать правду вышестоящим?
Как вы готовите себя к этому?
Высокое положение и зрелость очень
обязывают. Вы должны следить за тем,
как ведут себя коллега, и при необхо-
димости призывать их к порядку. Как
сказал в семнадцатом веке Жан Батист
Мольер: »Мы несем ответственность нс
только за то. что делаем, но и за то.
чего нс делаем*.
Противостоять недостойному пове-
дению совсем не просто. Но вы не мо-
жете п о я т ь в стороне, если хотите,
чтобы ваша организация — будь то
компания из списка Fortune 500 или
малый «семейный- бизнес - стала
сильной. Вам будет проще, если вы бу-
дете пом нить о том. что действуете
правильно и во благо организации.
И еще: никогда не доводите дело до
крайностей. Как талько вы - или дру-
гие - замечаете самые первые тревож-
ные сигналы, сразу же реагируйте на
них. но не обвиняйте, а приводите
факты. Па первый раз поговорите с че-
ловеком мягко и доброжелательно,
дайте ему совет. 11о если он снова осту-
пится. у вас будет полное право пойти
на решительные меры.
А высказать правд)’ вышестоящему.
..
Если это невозможно, значит, вы рабо-
таете не в той организации. Полезно,
конечно, поговорить с другими, чтобы
понять, не обманываетесь ли вы в своих
впечатлениях. Но если рабочее место
или хорошее отношение начальства
для вас дороже нравственных принци-
пов, значит, вы плохой работник и тем
более не профессионал. Вы раб. К счас-
тью, у болышшетва людей есть возмож-
ность сменить место работы - по край-
ней мере, в Соединенных Штатах.
II наконец, решите, на чьей вы сто-
роне. Есть столько разных способов
изм енить этот мир! II к лучшему,
и к худшему. М ожно делать ж изнь кра-
ше. а можно ввергнуть мир в нищету,
болезни, экологическую катастрофу -
и даже ядерную войну. И если от вас
хотя бы отчасти зависит исход дела,
ни просто обязаны все сделать пра-
вильно - ради самого себя, св о и х'
потомков, своих сотрудников, своей
страны и всего человечества.
(3
Ч И и к а к с ооы х
Д И Р Е КТО Р О В
Журнал издается 8 партнерстве
с Клубом финансовых директоров.
Здесь, в кругу своих,
обсуждают злободневные темы,
раскрывают ноу-хау,-помогают
дельным советом.
Самым важным из того, что
происходит за закрытыми
дверями, поделится с Вами наш
ЖУРНАЛ - КЛУБ
Первый номер журнала
выходит в июле этого года.
Телефон отдела подписки
(495) 937-90-82
w w w .c lu b fd .ru
V /
О б щ е н и е ,
к о т о р о е о б о га щ а е т
Сапдетглъсшо о ре«*стоаим*« СМИ ПИ Мі ФС77*
предыдущая страница 84 Harvard Business Review Russian 2007.05 читать онлайн следующая страница 86 Harvard Business Review Russian 2007.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст