Р е ц е п т ы д л я л и д е р а
• Подкрепить СВОЮ ПОЗИЦИЮ ССЫЛКОЙ ил публикации в пре-
стижных деловых журналах, книгах, независимых отчетах. Ру-
ководитель предприятия готовой одежды сумел убедить свою
компанию псреориеіпировать продукцию на более молодеж-
ный рынок. Перед этим он распространил в организации две
статьи известного демографа, опубликованные н солидных
журналах, и отчеты о двух независимых исследованиях рынка.
• Наконец, чтобы продемонстрировать компетентності,
и ценность своих идей, можно опробовать их в «малом мас-
штабе* - запустить пилотные проекты.
Как быть, сети вы поняли, что проблемы возникнут из-за
недостаточно прочных отношений на работе?
• Нужно встретиться один на один с теми, кто принимает
решения. Пока — нс для того, чтобы изложить свою идею,
а чтобы услышать весь диапазон мнений по проблеме. Если
у вас есть время и возможности, предложите коллегам помощь
в решении важных для них вопросов.
• Попробуйте склонить на свою сторону тех. у кого устано-
витись крепкие отношения с вашей будущей аудиторией: они
обеспечат вам надежные палы.
не уменьшить издержки, банк скоро значительно отстанет от
конкурентов. Выводы консультанта были затем распростране-
ны по организации в виде письменного отчета.
Смит понимал, что судьба его начинаний во многом зави-
сит от мнения руководителей филиалов. Привлечь на свою
сторону эти х весьма уважаемых и инф ормированных
профессионалов, значило доказать всей компании, что его
опасения небсспочкснны Вдобавок Смит надеялся, что. об-
щаясь с главами подразделений, он узнает что-то новое
о тенденциях рынка и проверит собственные предположе-
ния. За несколько месяцев он объехал вес 135 отделений бан-
ка в провинции Онтарио (Канада). Беседуя с их руководите-
лями. он выяснял, что они думают о сильных и слабых
сторонах банка, просил поделиться идеями о том. как улуч-
шить обслуживание, разнообразить предложения и сокра-
тить расходы. Смит услышал много нового о тактике конку-
рентов. тенденциях потребительского рынка. Ему удалось
осуществить несколько небольших, но очень заметных про-
ектов. н доказать свои способности и профессионализм.
Например, era беспокоил медленный рост объема ипотечно-
ВИРТУОЗЫ ИСКУССТВА УБЕЖДАТЬ не держатся никаких
догм
,
готовы изменить собственный подход
,
учесть
чужие взгляды и ПОЙТИ НА КОМПРОМИСС
.
Чтобы было ясно, как это работает на практике, посмот-
рим.
как действовал исполнительный директор большого
розничного банка. Назовем его Томом Смитом. Пробыв на
своем посту совсем недолго, Смит понял, что у компании
серьезные проблемы и необходимо убедить в этом правле-
ние. Он видел, что административные расходы банка слиш-
ком высоки и это может серьезно подорван, финансовое
благополучие, когда наступит период более жесткой конку-
ренции. Большинство коллег нс разделяло его озабоченнос-
ти: по их мнению, положению банка ничто нс угрожало, так-
как в последние годы дела шли просто отлично. Кроме не-
большого стажа работы в банке у Смита был еще один •недо-
статок*: прежде он работал нс в банковской рознице, а в сфе-
ре финансовых услуг для организаций, и поэтому его
считали чужаком. На новом месте он мало с кем сблизился,
ему нс на кого было опереться н некому изложить
С Н О П Д О В О -
Д Ы .
В целом, его не воспринимали как человека, сведущего в
банковском деле.
Смит начал с того, что пригласил известного внешнего экс-
перта. знатока розничной банковской отрасли. Тот подтвердил
его мнение о том. что слабая сторона банка — высокая себес-
тоимость услут. В ходе встреч с руководителями эксперт на-
глядно показед. что основные конкуренты всеми силами стре-
мятся сократит!, операционные расходы. Стало ясно, это. если
го кредитования. Казалось, сотрудниками ипотечного под-
разделения овладели уныние и неверие в собственные силы.
Тогда Смит разработал собственную программу кредитова-
ния — ее участники первые три месяца освобождались от вы-
плат. Нововведение имело огромный успех, и скоро отноше-
ние к исполнительному директору резко изменилось: все
решили, что Смит прекрасно разбирается в розничном бан-
ковском бизнесе.
Другой пример — из жизни M icrosoft. В 1000 году два ме-
неджера по разработке продуктов, Карен Фрайз и Барри Л ип-
нет. замыслили оснастить -живым интерфейсом« новый па-
кет стандартных оф исных приложений. О ни придумали
в экранном меню использовать для подсказок мультиплика-
ционных человечков и зверей. Казалось бы. необычная идея
должна понравиться всем. Но программисты подняли ее на
смех. Прежде анимация появлялась только в компьютерных
приложениях для детей, и представить себе, как сс воспримут
взрослые, было трудно. Фрайз и Липнет в е р ти , »по потреби-
тели охотно купят новую программу, если она будет и при-
влекательной. п достаточно мощной по функциональным
возможностям. Они считали, что ры нок приложений для до-
машних компьютеров - в то время еще ненасыщенный
и с нсустоявшнмнся стандартами - встретит на ура их инно-
вационную разработку.
8 2
lU rurd Вшіпса Review Россия
предыдущая страница 86 Harvard Business Review Russian 2007.02 читать онлайн следующая страница 88 Harvard Business Review Russian 2007.02 читать онлайн Домой Выключить/включить текст