Инновации: классические ошибки
Если для потенциальных новинок нужны знания или техно-
л о гии и з других отраслей, то шанс, что ком пании упустят или
загубят инновации, возрастает. Руководители основной орга-
низации могут не уловить суть новой идеи и испугаться ее.
Ж ертвой подобного непоним ания в середине 1990-х годов
оказалась AT&T W orldnct. подразделение телеком м уникаци-
о н н о й ком пании и крупнейш ий в СШ А провайдер интсрнст-
услуг. Н ачальники из AT&T д ол го спорили, быть ли W oridnet
самостоятельной структурой, или же вклю чить ее в состав
уже сущ ествую щ их подразделений ка к еще одну сервисную
службу. Хотя руководители отделов, обслуживаю щ их пред-
приятия и частны х потребителей, неохотно выпускали что
бы то ни было из своих рук, о н и в конце конц ов согласились
отделить W o rld n c t, чтобы б ю рократическая волокита не
сдерживала реют новорож денного предприятия и чтобы нс
противопоставлять его зрелому бизнесу, которы й не требо-
вал значительны х влож ений, но п риноси л значительны й
д о хо д Тем не менее он и были не слиш ком заинтересованы
в новом проекте, поскольку считали, что интернет-провай-
дер никогда не станет по-настоящ ему прибыльным.
По W orldnct набирала сил. и руководители всполош ились.
На возможное расш ирение предоставляемых ком панией ус-
луг, в частности интернет-телеф онию (\Ъ !Р ), начальники из
A T& T см отрели ка к на угрозу и х трад иционном у бизнесу.
О ни начали контролировать W orldnct. не давая ей развер-
нуться. Ком панию превратили н центр продаж обы чны х те-
леф онны х услуг м стали оценивать ее работу по показателям
AT&T. Услуги W o rld n ct стоили дешево, та к ка к ей надо было
набрать обороты и привлечь подписчиков, но материнская
ком пания не желала мириться с убы ткам и ни на одном на-
правлении. О на повы сила цены , и W oridnet остановилась
в роете. Теперь руководители A T& T имели все основания
см отреть на W orldnct ка к на м елкий, медленно развиваю-
щ ийся б изнес, нс заслуж иваю щ ий больш их ин ве сти ц и й .
О н и нс выделили нуж ны е средства на развитие услуг прям о-
го интернет-доступа и VoIP, тем самым подрубив на ко р н ю
телеком м уникационную инновацию , в ко то р о й AT&T могла
бы стать первой.
В нутренний конф ликт в AT&T усугублялся столкновением
разны х корпоративны х культур. М ногие руководи тели AT&T
уж е выросли в ком пании и хорош о знали трад иц ионн ую те -
леф онную связь. А специалисты , которы х W orldnct наняла
со стороны , говорили на другом проф ессиональном язы -
ке — на языке ком пью теров, а не телеф онии.
Даже если новое предприятие запускаю т в рам ках сущ ест-
вую щ его бизнеса, сто л кн о ве н и е ко р п о р а ти в н ы х культур
приобретает характер классовой борьбы, коль ско р о ест»,
два класса корпоративны х граждан - тс. что ♦валяют дурака
и наслаждаются жизнью », и те. ч то ♦вкалывают*. Новаторы -
сотруд ники научно-исслсдовател 1>ского отдела или специ-
ально созданного подразделения - получаю т статус твор-
цов будущ его. О ни свободны о т правил, мм н с надо забивать
себе голову' мыслями о прибы лях, им м ож но забавляться еще
не оправдавш ими себя идеями. А о т их коллег требую т, что -
бы о н и подчинялись правилам и зарабатывали ком пании
деньги; о н и тянут лямку, а их. бывает, называют ретрограда-
ми. потом у что он и держатся за допотопны е бизнес-модели.
В начале 2000-х годов ком пания A rro w E lectronic, амери-
кански й производитель эл е ктр о н и ки для пром ы ш ленного
оборудования, предприняла попы тку создать ннтернет-иред-
приятис Arrow.com . Его р а зм е с т и т там же. где и службы п р о -
даж A rro w E lectronic, но на этом сходство заканчивалось. И н-
те р н е т-гр уп п у набрали и з новы х со труд ников, больш ей
частью молодежи. О ни отличались всем — и образованием,
и одеждой. Компания потратилась на с п іл ь н у ю мебель и до-
же на новую кухню : эту статью расходов утвердили потому,
что Arrow .com работала круглосуточно. С отрудники «старо-
го* отдела продаж и так боялись, что продажи через интернет
лиш ат и х ком иссионны х, а тут еще о н и заметили убогость
своего офиса. Дальше сдерживать раздражения он и были уже
не в силах. О тнош ения между двумя кланами до то го накали-
лись, что здание поделили на две части, возведя между п р о -
тивникам и ки р п и ч н ую стену. Обе команды тратили рабочее
время на борьбу друг с другом , сражались за одних н тех же
клиентов, ч то подры вало репутацию ко м п а н и и . - ведь
Arrow .com . собственно, была лиш ь еще одним каналом сбы -
та. Гендиректору приш лось вмешаться в скл о ку и создать
структуру, которая навела бы мосты между двумя лагерями.
Кадровые ошибки: слабое управление,
плохая информированность
Недооценка человеческого ф актора и недостаточное к нему
внимание - тож е из разряда ти пи ч н ы х ош ибок. О чень час-
то топ-менеджеры вверяют судьбу инноваций нс лучш им ру-
ководителям, а лучш им техническим специалистам. Началь-
ни ки-технари ош ибочно считаю т, ч то хорош ие идеи говорят
сами за себя, и не считаю т нуж ны м тратить время на »разго-
воры*. Или ж е он и уверены, что главное — поставить коллек-
тиву задачу', а заботиться о самом коллективе н взаим оотно-
ш ениях в нем - н с и х дело. Тем самым о н и упускаю т
возм ож ность сплотить людей п с н х о л о т ч с с кн . ч-го необхо-
дим о .для превращения сы ры х »щей в полезные инновации.
Группы, подобранны е без учета ф актора коммуникабель-
ности її •сочетаемости* людей, испы ты ваю т самые разные
слож ности. Им труд но восприним ать общ ие цели, в полной
мере использовать сильны е сторон ы каж дого сотруд ника
и пони мать д р уг друга без слов, пока инновация находится на
стадии разработки и не все идеи удается сразу внятно ccjiop-
мулнровать и обосновать. І Іуж но время, чтобы члены ком ан-
ды научились доверять д р уг д ругу и действовать сообщ а,
а то л ько в такой атмосфере бывают великие озарения. Как
вы яснили исследователи из М ассачусетского технологичес-
ко го института, лю ди, занятые в научно-исследовательских
проектах, начинаю т работать по-настоящ ему продуктивно,
проведя «в одной лодке* не меньше двух лет. В ком пании
PilLsbury заметили, что о т появления инновац ионн ой идеи до
получения прибы ли проходит прим ерно два года, но средняя
продолжительность совместной работы разработчиков н о -
вых продуктов не превышала полутора лет. Не удивительно,
что ком пания отставала п о ч а е т инноваций.
52
Itirvjid Busiix» Review Рости
предыдущая страница 51 Harvard Business Review Russian 2006.12 читать онлайн следующая страница 53 Harvard Business Review Russian 2006.12 читать онлайн Домой Выключить/включить текст