и л о п г л
D
г
(всего в регионе стоимость подобных
сделок составила более $100 млрд).
Вместе с Бертраном Пуанто мы выявили
три основные стратегии усиления
приобретенных азиатских компаний.
В качестве примера рассмотрим, как
Newbridge Capital (партнерство ведущих
Group и Blum Capital Partners) превратило
Korea First Bank из обанкротившегося
промышленного кредитора в перво-
классный финансовый институт.
Преобразование активов. Хотя
главный принцип любого фонда прямых
инвестиций — заставить работать капи-
тал, в условиях перенаселенных азиат-
ских городов не всегда целесообразно
«перетасовывать» принадлежащую
новой компании недвижимость. Когда
в 2000 году государственный управляю-
щий передал Newbridge контроль
за Korea First банк содержал непомерно
дорогую для него сеть филиалов. Оздо-
ровить банк можно было лишь одним
способом — открыть офисы розничных
продаж, а они обычно размещаются
в людных местах. Newbridge не стала
создавать офисы с нуля, а открыла их
в помещениях своих филиалов — пере-
стройка инфраструктуры обошлась
относительно дешево. Весь бизнес был
консолидирован в нескольких крупных
подразделениях, часть филиалов закры-
ли, а операционные отделы стали
обслуживать клиентов. Благодаря
реформе итоговые показатели банка за
год улучшились на $50 млн, и Korea First
избавился от 31 убыточного филиала.
Параллельные процессы. Фонды
прямых инвестиций обычно создают
специальное подразделение, которое
разрабатывает подробный, пошаговый
план действий, позволяющий макси-
мально реализовать потенциал приобре-
тенной компании. Однако в корейском
бизнесе с его стремительными темпами
пошаговый принцип не всегда оказыва-
ется лучшим. Чтобы ускорить перемены
в Korea First Newbridge запустила сразу
несколько проектов. Менеджеры отделов
по работе с клиентами стали налаживать
операционную деятельность своих фи-
лиалов, а назначенные новыми владель-
цами руководители высшего звена
при поддержке внешних специалистов
взялись за реформу системы управле-
ния — начали создавать два новых
центра клиентских услуг, объединяя
системы обработки кредитных данных,
возврата кредитов и документарных
операций. Тогда же проектные группы
занялись обновлением ИТ-подразделе-
ннй банка: нужно было оснастить их си-
стемами телемаркетинга, создать служ-
бы клиентской поддержки по телефону.
Проводя эти преобразования одновре-
менно, Newbridge всего за пять месяцев
принципиально изменила работу банка.
Персонал. Как и в других азиатских
странах, в Корее, где действует жесткое
трудовое законодательство, сотрудники
подписывают договор о лояльности.
Банкротство и продажа Korea First
естественно, выбили сотрудников банка
из колеи, будущее виделось многим
в самых черных тонах. Нужно было сроч-
но что-то делать, чтобы удержать людей
хотя бы на время переходного периода.
Руководство банка обратилось за помо-
щью в отдел персонала, попросив его
сотрудников больше внимания уделять
служащим филиалов, и сообщило людям,
уволенным в результате сокращений,
о своем намерении предоставить им воз-
можность пройти переподготовку и за-
нять в дальнейшем должности в отделах
продаж и обслуживания клиентов.
В целом после закрытия филиалов и рес-
труктуризации операционных процессов
было сокращено 800 рабочих мест,
но взамен появились новые штатные
единицы, предназначенные в первую
очередь для уволенных сотрудников.
Открытость и поддержка руководства,
материальное стимулирование качест-
венной работы и высокой производи-
тельности помогли банку быстро пере-
ориентироваться на работу с клиентами
и на 75% сократить время для принятия
решения о выдаче кредита.
В 2005 году новая инфраструктура
Korea First оказалась лучшей в своей
категории: банк стал не просто лиде-
ром в сфере онлайн-услуг, но и полно-
стью перестроил свою технологическую
платформу, централизовал операцион-
ные отделы, отделы по работе с клиен-
тами и управлению рисками, а вся орга-
низация с объема переориентировалась
на прибыльность. Сегодня у Korea First
меньше всего проблемных кредитов,
а его финансовые показатели — одни
из лучших в стране.
Результат: в январе 2005 года
британская банковская группа Standard
Chartered приобрела Korea First
за $3,25 млрд — сумму, почти в четыре
раза превышающую вложения фондов
Сани И (Sunny Yi; [email protected])
портнер Boin&Company (Сеул), один
из руководителей направления финансо-
вых услуг в Азии. Чхуль-Чон Пан (Chul-
Joon Park; [email protected]) —
партнер Boin&Company (Сеул), руководи-
тель направления прямых инвестиций.
28
H jnjrtl Biwnos Review России
предыдущая страница 29 Harvard Business Review Russian 2006.09 читать онлайн следующая страница 31 Harvard Business Review Russian 2006.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст