Где слабое звено?
Авторы статьи попросили руководителей
96 ведущих компаний оценить работу
своих продавцов по ряду параметров,
включая доход, прибыльность, расширение
и сохранение клиентской базы, а затем —
деятельность своих отделов продаж.
Оказалось, что в целом руководители
недовольны работой продавцов, даже если
их отделы продаж и считаются одними
из лучших, и что сильные продавцы своими
достижениями обязаны не только умению
находить новых клиентов, но прежде
всего — совокупности факторов:
безупречному менеджменту, отлаженным
процессам, своему высокому
профессионализму.
К а к оплачивать труд руководителей
Во многих компаниях доходы руководства
не связаны с производительностью
и качеством их труда. Кроме того, почти
везде единственным мотивирующим руко-
водителей фактором оказывается размер
их пакета акций и опционов:75% доходов
составляет твердый оклад и его величина
почти не зависит от нынешней и будущей
акционерной стоимости компании. Главная
причина такого положения дел кроется
в самом принципе конкурентной оплаты
труда. Если компания хочет поощрять
хорошую работу руководителей,
ей следует отказаться от этого принципа.
Турбозаряд для азиатских акций
Опочив мастерство на западных рынках
акций, частные фондовые инвесторы
скупают убыточные азиатские корпорации
и проводят в них управленческие реформы,
чтобы повысить их капитализацию. Авторы
выявили три основные стратегии усиления
приобретенных азиатских компаний.
На примере Newbridge Capital поднявшей
на ноги обанкротившийся Когеа First Bank,
авторы описывают эти стратегии.
| Ч Т О Н О В О Г О I---------------------------------------------------
36
Враг у ворот
В прошлом номере «НВВ — Россия» была
опубликована статья Артема Генкина «Пра-
вила борьбы с рейдерами». Автор анали-
зирует поведение и стратегии российских
рейдеров. Кто они — беспринципные
захватчики или «санитары леса»? Пробле-
му комментируют эксперты.
С мнением о том, что рейдеры — «сани-
тары леса», не согласен Геннадий Кирю -
шин, генеральный директор ЗАО
«СМАРТС», который называет такое утверж-
дение прикрытием для захватчиков. Цель
рейдеров — искусственно снизить стои-
мость компании, а затем купить ее для
заказчика. Можно ли бороться с рейдера-
ми «белыми» методами? Да, и нужно
использовать все законные способы.
Но на защиту предприятий должно встать
и государство, иначе экономике будет
нанесен непоправимый ущерб.
Априори рассматривать недружествен-
ные поглощения как захват — слишком
однобоко, убежден Альфред Кох. предсе-
датель редакционного совета журнала
«Медведь» и экс-председатель Госкомиму-
щества РФ. Такого рода сделки— естествен-
ное явление для экономики. Нормальные
бизнесмены, которые каждый день ходят
на работу и занимаются делом, потерять
бизнес никогда не боялись, считает он.
Профессор Саратовской государствен-
ной Академии права, директор Саратовско-
го центра по исследованию проблем орга-
низованной преступности и коррупции
Наталья Л опаш енко отмечает противо-
речивость позиции автора: с одной сторо-
ны. Генкин относит рейдерство к негатив-
ным явлениям, а с другой — говорит
о необходимости рейдеров в обществе.
Такое двойственное отношение к рейдерам
сегодня встречается сплошь и рядом.
А ведь говоря о захваченных предприятиях,
мы очень часто не задумываемся о судьбах
простых людей, которые на них трудятся.
| П О Л Е М И К А |--------------------------------------------------------
38
Сканворд для лидера
Сергей Мясоедов
Талантливый молодой менеджер Пнер
Свенсон назначен руководителем россий-
ского офиса норвежской компании North-
ern Roof. На предыдущем месте работы —
в Венгрии — Пиер отлично проявил себя,
увеличив оборот на 40%. Теперь он дол-
жен повторить этот результат в России.
Первые тревожные мысли у Свенсона
появляются еще во время «экскурсии»
по вверенному ему предприятию.
Ни у кого из топ-менеджеров (руководили
российским офисом исключительно иност-
ранцы) нет опыта ведения бизнеса за ру-
бежом, только директор по маркетингу
успел недолго поработать в Польше. Чуть
позже Свенсон узнает о другой проблеме:
между западными топ-менеджерами
и российским трудовым коллективом
так и не установился контакт.
Однако Пиер уверен, что бурное разви-
тие компании подтолкнет задуманные
им преобразования и сплотит коллектив.
Вскоре он понимает, что проблема гораздо
серьезнее. Российские сотрудники не про-
сто пассивно сопротивляются каждому
нововведению, а устраивают молчаливый
саботаж.
Пиеру так и не удается довести до конца
ни одно серьезное начинание: исполнение
решений откладывается снова и снова.
Исправить ситуацию не помогают даже
«большие» собрания, на которых Пиер
пытается достучаться до «аборигенов».
Реформа системы мотивации, которую
пытается провести Свенсон, провоцирует
скандал. Россияне недовольны и фактиче-
ски отказываются работать. Обстановка
на предприятии все больше накаляется.
Приглашенные Пиером консультанты
подтверждают его худшие опасения
и обрисовывают ряд новых серьезных
проблем.
Что делать Пиеру Свенсону? Четыре
эксперта комментируют ситуацию.
1 С И Т У А Ц И Я 1-------------------
Сентябрь ДНб
111
предыдущая страница 112 Harvard Business Review Russian 2006.09 читать онлайн следующая страница 114 Harvard Business Review Russian 2006.09 читать онлайн Домой Выключить/включить текст