действовать. Во-вторых, общаясь с под-
чиненными, они стали подражать пен-
директору. К примеру, когда глава не-
м ецкого подразделения рассказывал
сотрудникам о новых принципах рабо-
ты на немецком рынке, то своими чет-
кими. конкретными вопросами, кото-
рые он задавал начальникам отделов
продаж и разработки товара, он пре-
следовал одну цель - помочь сотруд-
никам реализовывать новую стратегию.
Однако гендиректор не ограничился
этой беседой. Он собственноручно на-
писал письмо руководителю подразде-
ления и на одной странице изложил
суть беседы и ее выводы. Спустя три
месяца состоялось обсуждение пере-
смотренной стратегии (см. врезку -Что
мешает диалогу?«).
От диалога к действию
Не менее важны, чем сам диалог, усло-
вия, в которы х он происходит. В тех
корпорациях, где прочно укоренилась
культура решительности, все социаль-
но-ориентированные решения осно-
вываются на открытости, искренности,
неформальности и определенности. 1Ъ-
воря об открытости, мы имеем в виду,
что никто заранее не может предска-
зан» результат, поэтому идет честный
поиск лучш его варианта. Задавая во-
прос1
: «Что мы упустили?«, руководитель
показывает, что хочет выслушать все
стороны и тем самым втягивает сотруд-
ников в обсуждение, пробуждает у них
интерес. Он создаст доверительную ат-
мосферу, в которой люди не боятся
спорить.
Искренность - нечто другое, это го -
товность вслух говорить о том. о чем
обычно нс говорят, рассказывать о не-
выполненных обязательствах, обсуж-
дать конфликты, из-за которых невоз-
можно достичь согласия. Искренность
означает, что сотрудники делятся сво-
ими соображениями, а не говорят то.
что, но их мнению, они должны гово-
рил . как члены команды. Искренность
предполагает отказ от молчаливой лжи
и права «карманного вето*, когда чело-
век на словах одобряет идею, которую
он не собирается осуществлять, и поз-
воляет обойтись без ненужных дора-
боток и пересмотра уже принятых ре-
ш ений. из-за чего обы чно заметно
СНІгжлстся произвол)«телыюсть.
Чрезмерная формализация препят-
ствует искренности, неформальная ат-
мосфера. наоборот, поощряет ее. Кої -
ла презентации и обсуждения каждым
раз идут словно по одному и тому же
сценарию, кажется, что на самом деле
они заранее тщательно срежиссирова-
ны. Неформальность создаст прямо
противоположный эффект. Она окры -
ляет людей, они действуют непринуж-
денно, нс боятся задавать вопросы
и искренне реагируют на высказыва-
ния коллег.
Если неформальность раскрепощает
людей, то определенность дисципли-
нирует. Определенность предполагает,
что к концу заседания сотрудники точ-
но знают, чето от них ждут. Она способ-
ствует окончательному решению во-
просов,
поскольку
разграничение
ответственности и назначение сроков
обсуждаются всеми заинтересованны-
ми лицами. Она выявляет внутреннюю
силу и интеллектуальный потенциал
руководителя. Неопределенность и от-
сутствие санкций — вот основная при-
чина формирования культуры нереши-
тельности.
Когда
нет уверенности,
трудно принять управленческое реше-
ние. На предприятии набирает силу
культура неопределенности и важные
вопросы откладываются в долгий ящик.
Когда в начале 1999 года Д и к Браун
возглавил ЕІссігопіс Г)аіа 5уыет$ (К1 >8),
он твердо решил утвердить в компании
новую культуру, при которой идеалы
сотрудничества и открытости призма-
вались бы нс только на словах. Это бы-
ла непростая задача. В EDS работали
люди яркие и активные, но они сопер-
ничали друг с другом так же часто, как
и сотрудничали. В организации царил
культ героев-однночек. С отрудников
занимала только своя работа, и они нс
были заинтересованы в обмене и н -
формацией и налаживании взаимодей-
ствия друг с другом. «Единоличное*
поведение шли невыполнение общих
планов строго не каралось (или кара-
лось в исключительных случаях). Ни-
чего не доводилось до конца. «Заседа-
ния, заседания, заседания- Н икто нс
м ог и не хотел приним ать решения.
Да и нужды в этом нс было. Н икто ни за
что не отвечал*. - вспоминает" сотруд-
ни к с большим стажем работы в EDS.
Дела компании шли плохо. Доход не
рос. прибыль сокращалась, акции ком-
пании резко дешевели.
Суті» философии управленій Брауна
можно выразить пословицей «Каков
поп.
таков и приход«, то есть подчи-
ненные ведут себя гак. как им позволя-
ет начальник. За первый год пребыва-
ния на посту гендиректора EDS Браун
реформировал сферу межличностной
коммуникации, установив шесть но-
вых процедур. Этим он показал всем,
что не намерен мириться со старой
культурой откровенного индивидуа-
лизма. В том числе он ввел обычай
ежемесячно проводить телефонные
конф еренции с участием примерно
ста руководителей EDS. работающих
но всему миру, и подробно обсуждать
количественные показатели и успехи
филиалов за последний месяц. Основ-
ное условие таких конференций — от-
кровенность. скрывать информацию
о т коллег недопустимо. Вес хорошо
знают, кто как работает кто отстает,
кто выполняет годовой план, а кто -
псрсвыполняст. «Двоечники* должны
изложить причину своего отставания,
объяснить, как они думают наверстать
упущенное. При этом недостаточно
сказать, что проблема анализируется,
что идет поиск нанлучшего решения.
Так тв о р я т не те. кто уже действует,
а тс. кто еще раскачивается, убежден
Браун. Им Браун задает два вопроса:
ДИАЛОГ ПОЗВОЛЯЕТ ОБЪЕДИНИТЬ
разрозненны е идеи, выявить разногласия
и устранить их, поскольку при обсуждении
вы сказы ваю тся все точки зрения.
%
lUrvjnl Business Review Potciu
предыдущая страница 95 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн следующая страница 97 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст