ложь и искажение фактов потворство-
вали неверным решениям - неверным
потому, что из-за недомолвок и нежела-
ния говорить начистоту нужные проек-
ты так и остаются на бумаге. А виной
всему — неспособность руководителей
договориться друг с другом, наладить
полноценное взаимодействие между
подчиненными. Те. от кого зависит при-
нятие и реализация решения, не умеют
работать вместе. О ни высказывают
свою точку зрения сухо и незаинтере-
сованно. боясь нарушить неписаные
правила поведения, никому нс доверя-
ют и стараются не выходить за рамки
формальных обязанностей.
Как пранило, это норок компании
в целом, а не только ее руководства,
и проявляется ом при принятии (или
непринятии) любых решений. Неспо-
собность последовательно реализовы-
вать принятые решения - следствие
корпоративной культуры. И сотрудни-
кам кажется, что заведенный однажды
порядок не изменить.
Туг ключевое слово - • кажется*. По-
тому что культуру недомолвок, неопре-
деленности и непоследовательности
(назовем ее условно культурой нере-
ш ительности) создает руководитель
В его же силах ес изменить 11 неоцени-
мую помощь тут ему может оказать
старое испытанное средство - диалог,
откры ты й разговор неравнодушных
людей. Только в таких диалогах можно
подвергнуть сомнению идеи, поде-
литься друг с другом ноной информа-
цией. обнажить разногласия.
Диалог — основной показатель рабо-
ты
организации.
Качество диалога
определяется тем. как его участники на-
учились собирать и обрабатывать ин-
формацию, принимать решения, слу-
шать лрут друга. В диалоге рождаются
новые идеи, он способствует усилению
компании. Это единственный и важ-
нейший фактор, от которого зависит
производительность и профессиональ-
ное развитие работников умственного
труда. Кроме того, открытый диалог ме-
няет поведение сотрудников, их щ са-
лы и общую культуру компании гораздо
быстрее и надежнее, чем любая система
поощрений, структу рные преобразова-
ния или вывешенный на доску объявле-
ний приказ. В этом я убеждался нс раз
Чтобы
изж ить
нереш ительность,
ком пании нужен лидер, умеющий на-
ладить искренние и доверительные
отношения между людьми. Если он бу-
дет вести с подчиненны м и честный
диалог для того, чтобы найти оконча-
тельное решение, с которым согласят-
ся вес группы интересов, он задаст тон
общения для всей организации.
Но задать тон - это только первый
шаг. Важно создать систему управления
социальными процессами. Речь идет
о том. чтобы придать заседаниям ис-
полнительного комитета, обсуждению
бюджета и стратегии, а также множест-
ву других процедур ведения бизнеса
открытый характер. Это необходимое
условие. Последовательно применяя
систему таких механизмов, можно чет-
ко распределить ответственность за
принятие решений и их реализацию.
На последнем этапе формирования
новой
культуры (в противополож -
ность старой назовем ес культурой ре-
ш ительности) налаживается обратная
связь между руководством и подчи-
ненными. Умелые руководители поощ-
ряют тех. кто уже включился в процесс
диалога, пом огаю т сонетом и делом
сотрудникам, нс уверенным в себе пли
по инерции держащимся за прежние
нормы и правша.
1Ггак. создавая условия для ф ормиро-
вания откры той жизненной позиции
у подчиненных, руководитель способ-
ствует процветанию своего бизнеса
Все начинается с диалога
В исследованиях, посвященных преус-
певающим компаниям, часто основное
внимание уделяется их продуктам, биз-
нес-моделям или управленческим мето-
дикам: завоевавшей мир операционной
системе W indows компании M icrosoft,
массовому производству по индивиду-
альным заказам Dell, смелым решениям
Wal-Mart в области логистики. Лидеры
бизнеса отличаются от остальных вовсе
нс продуктами и методами управления,
которые можно перенять ш и скопиро-
вать. а диалогами, направленными на
поиск окончательного решения, отла-
женными процедурами, последователь-
ностью и обратной связью, что воссоз-
дать нс гак-то просто. Однако именно
в этом — залог надежного конкурент-
ного преимущества компании, но тут
очень многое зависит от того, в каком
духе ведет диалог ес руководитель.
Диалог, цель которого - найти луч-
шее решение, поощряет поиск истины
и творчество. О н позволяет объеди-
нить. казалось бы. разрозненные и не
связанные между собой идеи, выявить
разногласия и устраш ггь их. поскольку
во время обсуждения откры то выска-
зываются все точки зрения. Д ихтог —
это своего рода расследование, а нс о т-
стаивание одното-сдинстненного мне-
ния. поиск правды, а нс противостоя-
ние. и его участникам небезразлично
окончательное решение: оно кажется
правильным потому, что они повлияли
на него. Они заинтересованы в резуль-
тате и готовы действовать.
Недавно я лиш ний раз убедился
в том. что в диалоге руководитель ком-
пании формирует се культуру. Дело
происходило в ш таб-квартире гло-
бальиой
корпорации. Руководитель
одного из крупнейш их бизнес-подраз-
делений
представлял
гендиректору
и топ-менеджерам новую стратегию
Уверенно, даже зхтиристо он излагал
се суть — с третьего места, которое его
подразделение занимает в Европе, под-
няться на первое. Этот смелый план
предполагал быстрое увеличение ры-
ночной доли в Германии — именно
гам находился основной конкурент,
который был в четыре раза крупнее
Ра
и
Чарам (Кат Oman)
-
бывший преподаватель Ццмшрдской шкалы бизнеса
и шкалы Кел юга Севе/ю-За
1
шдного университета, консультант руководителей
крупных кампаний - СЕ. Ford, DuPont. EDS. Pharmacia и dp. Его перу
принадлежат многие статьи и книги, в там чиае 'Совет директоров.
Технологии эффективной работы- (*,Добрая книга». 2006) и написанная
в соавторстве с Ларри Боссиди •Искусство результативного управления-
(•Добрая книга-. 2004).
94
lü rv jn l В«ыпги Review Госом
предыдущая страница 93 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн следующая страница 95 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст