Хватит строить планы—пора решать
Помнились два важных изменения. Во-первых, если раньше
стратегию оперативных подразделений ежегодно обсуждали
во втором квартале, то теперь заседания проводит в течение
всего года. Во-вторых, компания отменила совещания управ-
ляющего комитета, на котором рассматривались планы под-
разделений, Теперь приоритетные вопросы о б о ж а ю тся по
мере их появления. Благодаря этим новшествам члены управ-
ляющего комитета активнее участвуют в разработке страте-
ги и подразделении и топ-менеджеры чаще обсуждают вопро-
сы. касающиеся подразделений, с их главами. В результате
компания стала гораздо больше, чем раньше, принимать стра-
тегических решений. За полтора месяца Textron вырвалась на
первые позиции в нескольких отраслях.
Джон Каллнван, директор по стратегии Cardinal Health,
одного из ведущих мировых поставщиков лекарств и меди-
цинского оборудования, в переходе к модели постоянного
планирования тоже видит немало плюсов: «Процесс непре-
ры вного принятия решений отладить нелегко, поскольку
высшему руководству компании трудно по-новому распреде-
лить свое время. 1 !о зато теперь мы более точно формулиру-
ем краткосрочные цели для наших вертикально структури-
рованных бизнесов и быстрее выявляем долгосрочные
приоритеты«.
В компании существенно изменили традиционную проце-
дуру планирования. К примеру, корпоративное руководство
очерчивает кр уг проблем, которые в ближайшие шесть мсся-
Постоянный процесс планирования, ориентированный
на принятие решений
После того как компания определила ключе-
вые стратегические приоритеты (это обычно
происходит при ежегодном уточнении стра-
тегии), исполнительный комитет на протяже-
нии всего года обсуждает важные вопросы
и принимает по ним решения. Поскольку эти
вопросы зачастую связаны с деятельностью
нескольких подразделений, создаются
рабочие группы, которые собирают стратеги-
ческую и финансовую информацию, необхо-
димую для оценки и анализа наиболее
перспективных стратегических решений.
В зависимости от их сложности на эту подго-
товку отводится не меньше девяти недель.
Исполком рассматривает каждый вопрос
на двух заседаниях. На первом ом
обсуждает относящиеся к делу факты
(рентабельность рынков, действия
конкурентов и г.д.), вырабатывает единое
мнение по ним и выбирает варианты реше-
ния. На втором совещании оценивает эти
варианты и утверждает оптимальный курс.
Только затем в повестку дня вносится
новый вопрос. Если резко изменяется
ситуация на рынке, график и повестка дня
корректируются.
Когда решение утверждено, соответст-
венно изменяются финансовые планы
и бюджет подразделений. Следовательно,
процессы стратегического и капитального
планирования, составления бюджета
оказываются взаимосвязанными. Значит,
исполнительному комитету и руководству
подразделений не нужно тратить много
времени на обсуждения.
Итог: четкий план по каждой ключевой
задаче для каждого подразделения;
бюджет, который обязательно уточняется
по мере решения наиболее важных стра-
тегических вопросов; быстрое и эффек-
тивное решение многих вопросов.
IV
I квартал
квартал
I квартал
IV
квартал
Круглогодичная
корректировка
стратегии
подготовка
I
* Рабочие группы
готовят
информацию
по этим вопросам:
например.
■опрос 3 — выпуск
нового продукта
вопрос 4 — выход
на китайским рынок
бюджеты, планы капиталовложений и оперативные планы корректируются постоянно
*
♦ Бюджеты
! и планы
<
уточнены
вопросы
1и 2
• Исполнительный комитет принимает решение по этим вопросам
■ .М .И .
.,.11'1 И
_
Л
.
-------
1
...............
- . . о - ______„ „ о .
. ,
1 и двум следующим вопросам
подготовка
вопросы 5 и 6
подготовка
нолросы 7 и 8
подготовка
вопросы 9 и 10
Пкжь-нвпь ЛЮ6
75
предыдущая страница 74 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн следующая страница 76 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст