Хватит строить планы -пора решать
Кто принимает больше решений
Компании, которые отказались от традиционной модели планирования,
ограниченной временными рамками и ориентированной на отдельные
подразделении, принимают значительно больше стратегических
решений, чем раньше. Более того, благодаря новой организации
процесса руководители заблаговременно получают нужную
информацию и потому могут из нескольких вариантов решения
выбрать лучший.
Среднее количество стратегических решений, ежегодно принимаемых
компаниями с разными подходами к стратегическому плаиирояаиию:
Ежегодные
Ежегодные
Постоянный
совещания.
совещания.
процесс.
процесс.
посвященные
на которых
нацеленный
нацеленный
работе отдельных
рассматриваются
на работу
на решение
подразделений
отдельные вопросы
отдельны«
конкретных
подразделений
попросоа
2,5 3,5
4,1 6,1
РЕШЕНИЙ
РЕШЕНИЙ
РЕШЕНИЙ
РЕШЕНИЙ
в год
В ГОД
в год
в год
Источии*и: Магакол Азюсіаігі. ЕсолотіЯ ІпіеІІідепсе УпН.
своих самолетов. Ж есткий график фактически вынуждает ру-
ководителей либо вообще нс касаться судьбоносных задач,
откладывать их в долгий ящ ик как »слишком сложные», либо
рассматривать их помимо процедуры стратегического пла-
нирования.
Во-вторых, очень важно правильно рассчитать время,
удобное для формирования стратегии: это трудно сделать да-
же тем компаниям, в которых стратегии уделяют м ного вни-
мания. Те. кто отвечает за стратегическое планирование, по-
хоже. считают, что у этой процедуры — а она обязательно
предполагает изучение рынка, сбор и анализ информации
о конкурентах, оценку вероятных рисков и своих возможно-
стей и. наконец, составление долгосрочного плана — долж-
ны быть начало и конец. Но на самом деле это бесконечный
процесс: руководители должны принимать стратегические
решения постоянно - в ответ на резкие изменения рыноч-
ной ситуации, например на появление новой технологии
у конкурента или непредвиденные успехи новичков. Тем не
менее лишь 10°.
. компаний могут мгновенно реагировать на
подобного рода повороты — для этого у ни х существуют о т-
лаженные процедуры. В основном руководители корректи-
руют курс по ходу дела, вне процедуры стратегического пла-
нирования. рискуя принять поспешное решение.
Проблема выбора времени особенно обостряется при сли-
яниях и поглощениях. Чаще всего возможность приобрести
новую компанию появляется неожиданно, скажем когда мс-
нястся состав сс руководства или конкуренты выводят на ры-
нок новый продукт. У руководства компании-покупателя ист
времени ждать утвержденной графиком очередной процеду-
ры планирования. Чтобы нс упустить выгодную сделку, нуж-
но срочно принять решение. Но если к сделке некогда хоро-
шо подготовился, многие вопросы, в частности связанные
с человеческим фактором, часто вообще не рассматривают-
ся. хотя без их решения н принципе невозможно осущест-
вить интеграцию.
Нацеленность на подразделения.
Из опрошенных нами
руководителей две трети заявили, что в их компаниях стра-
тегия разрабатывается для каждого подразделения в отдель-
ности. Однако они же говорили нам, что принимают реше-
ния. как только появляется важная проблема. Выходить ли на
ктгтайский рынок? Передавать ли производство на аутсор-
синг? Покупать ли своего поставщика? Если процедура пла-
нирования так явно нс приспособлена для решения важных,
масштабных »клиросов, то руководители, естественно, будут
действовать ей в обход Фактически лишь 1 I а« руководителей
уверены, что стратегическое планирование стоит затрачен-
ных усилий и времени.
При традиционной схеме стратегического планирования
в отношениях между руководителями корпорации и подраз-
делений нередко возникает холодок, порой дело доходит ла-
же до откровенного противоборства. Па совещаниях по во-
просам стратегии корпоративное руководство и главы
Июнь-июль 2006
71
предыдущая страница 70 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн следующая страница 72 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст