Снимайте шоры
Судя по социологическим исследованиям, принимая реше-
ния. мы утекаем част, информации. Этим же грешат и вра-
чи. Что касается V ioxx, врачи все-таки чаще получали о т паци-
ентов положительные, а не отрицательные отзывы. Кроме
тою . сотрудники отдела продаж Merck, как мы теперь знаем,
намеренно преувеличивали безопасность Vioxx. Итак, несмо-
тря на доступность информации о ею побочном действии,
врачи - даже те. кто читал статью в New England Journal o f
Medicine, — не задумывались о том. насколько это опасно.
А почему же бездействовало руководство Merck? Почему
Vioxx так долго оставался на рынке? Конечно, сыграло роль
неэтичное поведение сотрудников отдела продаж, но воз-
можно. что не все топ-менеджеры компании осознавали сте-
пень опасности. В защиту бывшего главы Merck Реймонда
Гнл.мартинл выступили многие уважаемые люди. О ни уверя-
ли: если бы Пілмартнн знал о смертельной опасности Vioxx,
он давно за п р е ти бы продавать препарат. Разумеется, руко-
водство отвечает за действия подчиненных, однако причина
промедления здесь кроется, скорее, в управленческой ошиб-
ке. чем в недобросовестности.
Заметим, что. говоря об ограниченном восприятии, мы не
имеем в виду информационную перегрузку или необходи-
мость принимать решение н условиях, когда информации
много, а времени мало. Даже при умеренных объемах ин-
формации н достаточных сроках большинству' из нас нс уда-
стся освоить полный объем данных. Ограниченное воспри-
ятие проявляется по-разному. Скажем, человек нс замечает
или не находит ключевую информацию. Или не использует
имеющиеся вето распоряжении сведения, считая их неваж-
ными. Или не делится информацией с другими, а значит,
ограничивает «поле зрения* организации.
Неспособность видеть информацию
Умение сосредоточиться на задании — полезный навык,
но у него есть оборотная сторона; сужение границ восприя-
тия. Рассмотрим, к примеру, исследование психолога Ульри-
ка Найссера из Корнеллского университета. Найссер показы-
вал участникам эксперимента видеозапись баскетбольной
игры и прости сказать, сколько раз игроки одной команды
передавали друг другу мяч. Задание усложнялось тем. что
Когда на глазах у нас шоры, мы, вместо того чтобы видеть
картину целиком, выхватываем лишь фрагменты, а потому
не можем использовать очень важную информацию.
В этой статье мы поговорим о феномене ограниченного
восприятия, при котором принимать решения нам мешают
наши собственные пристрастия, представления и знания,
а также особенности нашей психики. Когда у пае на глазах
шоры, мы. вместо того чтобы видеть картину целиком, вы-
хватываем лишь фрагменты, а потому не можем искать, ис-
пользовать и распространять очень важную и доступную ин-
ф ормацию. «Жизнь далеко нс всегда предлагает нам ту
информацию, которую мы выбрали бы. будь у нас такая воз-
можность. - говорит психолог Дэн Пшберг из Гарвардско-
го университета. — Но, как вежливые гости, мы обычно бе-
рем то. что нам дают, а не гремим тарелками и не требуем
чего-то особого*.
Руководители обычно даже не подозревают об ограничен-
ности своего восприятия, и это порой приводит к серьез-
ным последствиям, как показывает история с Vioxx. Проще
сказать, эффективное обезболивание и прибыли помести-
лись в рамки восприятия врачей и менеджеров, а опасност ь
побочного действия препарата осталась за кадром.
МаксБейзернан (МахН. Bazemuuu mlmennanVIMedu) -
преподаватель менеджмента Га/ницнккой шкты бизнеса
в Бостоне. Д ан и Чу г (Dolly Cbugb; flcbugb&blmedu)
выпускница Гарвардской
шкты
бизнеса,
аспирантка
программы Гарвардскогоупиверситета но организационному
поведению и социазыти натпогии.
запись состояла из смонтированных фрагментов разных
матчей. Испытуемые такуглубнлись в подсчета, что лишь нс-
м ногн (точнее - 2 Го) обратили внимание на женщ ину,
прошедшую по баскетбольной площадке с раскрытым зон-
том. Шла она довольно долго, и ее замели бы любой зритель,
который не был бы сосредоточен на задании. Когда мы пока-
зывали кассету руководителям высшего звс! □ . женщину заме-
чали даже меньше 2 Их Это тревожный симптом, ведь началь-
ники должны уметь нс только собраться и с головой уйти
в работу, но н фиксировать происходящее вокруг. Вовремя
не заметив законодательных, политических или экономиче-
ских перемен, они не сумеют скорректировать стратегию
компании.
Люди чаще упускают из виду нсожидаемую информацию.
Трос ученых - Джереми Вулф и Тодд Хоровиц из Гарвард-
ской медицинской школы и Наоми Кеннер из бостонского
госпиталя Брайсма и Унмена - сымитировали в лаборатор-
ных условиях процедуру поиска оружия в аэропорту. Участ-
ники эксперимента должны были сканировал, багаж, чтобы
пассажиры не пр о па л и с собой на борт оружие. Причем ис-
пытуемым заранее сообщили, с какой частотой будут попа-
даться опасные предметы. Если им говорили, что предмет
окажется в каждой второй сумке, они ошибались в 7% случа-
ев. если в одной из ста. - в 30%. Не ожидая увидеть предмет,
его переставали искать. Как сказал Джереми Вулф. -то. что
нечасто видишь, часто не видишь*.
60
I Ijrvanl Business Review России
предыдущая страница 59 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн следующая страница 61 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст