Доказательный менеджмент
н служебные записки с пометкой »не учитывается». О н сказал,
чтх) постоянные напоминания о важных показателях, кото-
рые компания пока нс умеет измерял., заставляют сотрудни-
ков искать соответствующие источники информации.
Компания добилась впечатляющего успеха, о чем свиде-
тельствуют и уменьшение более чем вдвое текучести кадров,
и самое высокое в отрасли качество обслуживания больных,
н исключительные финансовые результаты. Во многом этот
успех объясняется вниманием к принятию обоснованных
решений и стремлением знать правду о реальном положе-
нии дел.
Отслеживайте логику аргументации. Чтобы доказатель-
ный менеджмент укоренился в организации, мало подтверж-
дать то или иное предложение данными научных исследова-
ний. тем бола- если речь идет о проблемах, вызывающих
бурные споры ученых и аналитиков. Слушая доводы менед-
жеров или консультантов, внимательно следите за логикой
описания, изложения и заключения — петли в ней нарушс-
и уж тем более то. что клиенты стали лучшими в отрасли бла-
годаря их советам. Может, у лучших компаний просто боль-
ше денег на консультантов. Как бы то ни было, ничто на сай-
те — во вс яком случае до конца 2Ш5 года - нс подтверждало
того факта, что деятельность В а т застуживает доверия. Ви-
димо. сотрудники компании надеются, что клиенты напрочь
забудут все. чему их учили на занятиях по статистике!
Рассматривайте организацию как развивающийся орга-
низм. Дтя решения некоторых вопросов в некоторых видах
бизнеса обоснования надо искать нс в объемных трудах уче-
ных. а у себя »дома* — н данных и опыте собственной компа-
нии. Компании, желающие развивать у себя доказательный
менеджмент, должны ввести в практику разного рода экспе-
рименты. пилотные программы, предварительные исследо-
вания и анализировать результаты, как это делал бывший
профессор Гарвардской школы бизнеса и глава крупнейшей
в США сети казино Нагта1У$ Е ш е п а ттсш Гэри Ланчей. Лав-
мен шутит, »гго из Паггай'.ч тебя могут уволить только в трех
Доказательный менеджмент — не для всезнаек,
он для людей, которые знают, что многого не знают.
Именно их действия основаны на проверенных фактах.
пий (см. врезку ‘ .Может, дело в вас самих?»)- Это очень важно,
ведь исследования но менеджменту чаще всего основывают-
ся не на экспериментальных данных, а на отчетности компа-
нии или опросах. Такие теоретические выкладки тоже полез-
ны, но важно понять, насколько логично спланировано
исследование, и проверя л, выводы статистикой, ведь даже
лучшие работы допускают двойственные заключения.
Видя, что первые лица компании серьезно изучают дока-
зательную базу предложений, касающихся политики орга-
низации, ее методов или преобразований, служащие пости-
гают новые нормы корпоративной культуры. Руководители,
во всяком случае лучшие, нс придираются к работе подчи-
ненных: чтобы понять, верны ли их предположения, они
анализируют опыт, знания и навыки своей команды. Если ка-
кая-то методика или идея кажется им многообещающей, они
пытаются понять, подойдет ли она их организации с се кон-
кретными людьми?
К советам консультантов тоже подчас надо относиться
критически. Просто удивительно, до чего часто распростра-
нители знаний о бизнесе обманываются сами или пытаются
обмануть клиентов Вот. к примеру, Bain & Company, замеча-
тельная компания, вполне, мы уверены, способная проводить
качественные исследования. Но мы нс в состоянии постичь,
почему на домашней страничке ее сайта н интернете красу-
ется такая надпись: »Наши клиенты работают в четыре раза
лучше остальных» (несколько лет назад было *в три раза луч-
ше»). Все в Bain знают, что эта цифра ничего нс доказывает.
слу чаях: если ты воруешь, пристаешь к женщинам и запуска-
ешь не опробованную программу. Больше всего компания
экспериментирует в области маркетинга. Один такой экспе-
римент на своем семинаре в качестве учебного примера при-
вел Гаджин Лад из Гарварда. Контрольная группа получила
рекламное предложение на Я 25 (бесплатный номер в отеле,
два обеда с мясными блюдами и фишки на S АО), а экспери-
ментальной группе предоставили только фишки на Я Л Вто-
рой вариант оказался более прибыльным. Лавмсиу хотелось
проводить подобные изыскания нс только в маркетинге,
но н в сфере бизнеса. II компания доказала, что если не жа-
лел, денег на подбор и удержание персонала (например, да-
вать людям возможность учиться и т д ). то .можно создать за-
интересованный. преданный дету коллектив. I larrah's удалось
почти вдвое сократил, текучесть кадров.
Глава eBay Мег Уитмен успех своей компании объясняет
главным образом тем. что руководители меньше занимаются
стратегическим анализом и больше экспериментирую т
с перспективными, на их взгляд нововведениями. В марте
2005 года она сказала: «ЗНо совершенно новый бизнес, и ана-
лизировал, можно только то. что сделал сам. Лучше просто
выпустить что-нибудь и посмотрел,, как о но пойдет Можно,
конечно, в лаборатории полгода доводить продукт до ума.
но мы предпочитаем уложиться за неделю выпустить, полу-
чить отклик, а уж потом дорабатывать».
Компания Yahoo! пристально следит за своим сайтом.
По словам Усамы <1>айяла. директора по обработке данных
54
IL irv a n l RuMOCV- Review Р осам
предыдущая страница 53 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн следующая страница 55 Harvard Business Review Russian 2006.06 читать онлайн Домой Выключить/включить текст